By Timovi i grupe jedan su od instrumenata multipliciranja ljudskih mogućnosti u intelektualnoj, odnosno misaonoj i fizičkoj sferi. Riječ je o alatu koji omogućuje realizaciju projekata koji drastično nadmašuju individualne mogućnosti. Konkretno govoreći, još od vremena drevnih piramida i velebnih bazilika do današnjih fascinantnih nebodera, grupe i timovi nedvojbeno su dokazali svoje neslućene izvedbene mogućnosti, koje nisu ostvarive individualnim radom. Dodatni multiplikator ljudskih mogućnosti su organizacije, unutar kojih se može uspješno koordinirati i usmjeravati rad stotine timova i grupa.
Organizacije, timovi i grupe ključni su elementi razvoja čovječanstva i uspostave naše dominacije na Zemlji. Tijekom povijesnoga razvoja horde i plemena, kao prvobitne grupe, transformirali su se u sve složenije organizacije koje su poticale plansko djelovanje, koordinaciju i vodstvo. Vojna organizacija, jedna je od prvih, koja je praktično dokazala svoju učinkovitost i superiornost funkcioniranja u odnosu na pojedinca i manje grupe.
Teorija organizacije
Formiranje timova i grupa kao i organizacijsko djelovanje dugo vremena bilo je spontano, te se temeljilo na kreativnosti i sposobnosti vođa. Iznimka u tom pogledu bila je crkvena organizacija koja je od samoga početka imala svoju misiju i viziju djelovanja, te model strukturiranja. To su ujedno temeljne odrednice organizacijskoga djelovanja, koje u prošlosti nisu bile predmet analize društvenih, prije svega, ekonomskih teoretičara. Dobrim djelom izostanak proučavanja organizacijskoga funkcioniranja s ciljem njegova poboljšavanja proizlazi iz činjenice, što organizacije do početka industrijske revolucije nisu trebale biti učinkovite.
Naime, učinkovitost se afirmira kao važna sastavnica organizacije, tek s početkom mjerenja vremena uz pomoću sata, što je omogućilo uvođenje koncepta radnoga vremena u industrijskim organizacijama. To se dogodilo u ranoj fazi razvoja industrijske revolucije. Mjerenje vremena i radnoga učinka predstavljaju temelj artikulacije produktivnosti rada odnosno djelotvornosti poduzeća, kao nužnog preduvjeta tržišnoga opstanka.
Početkom 20. stoljeća nastaju modeli znanstvenoga upravljanja i birokratske organizacije koji su trebali osigurati maksimalnu produktivnost industrijskih organizacija. U središtu tih promišljanja bio je pojedinac čiji se radni angažman nastojao racionalizirati studijom pokreta i vremena, mrvljenjem radnih operacija, nadgledanjem i formaliziranim procedurama. Prvi teoretičari organizacije bili su fokusirani na pojedince, dok su grupe i timovi bili u drugom planu, odnosno tretirali su se kao marginalni čimbenici.
Takva shvaćanja znatnim djelom potencirala je tekuća traka, kao dominantan oblik funkcioniranja proizvodnih procesa. Tekuća traka bila je pogodna, pored ostaloga, za mjerenje radnoga učinka i utrošenog vremena. To je omogućilo sveobuhvatnu kvantifikaciju ključnih sastavnica radnoga procesa i visoku produktivnost. O kvaliteti se nije vodilo previše računa, jer je potražnja bila veća od ponude. U takvim okolnostima radne grupe i timovi nisu bili previše potrebni.
Afirmacija timova
S vremenom se javlja potreba za timovima kao glavnim oblikom obavljanja proizvodnih operacija u proizvodnim pogonima. Okidač ovih procesa bila je težnja za ostvarivanjem što veće kvalitete u proizvodnim halama. U klasičnoj industrijskoj proizvodnji kvaliteta se provjeravala na kraju proizvodnoga procesa i bila je poznata kao finalna kontrola. Motivacija radnika bila je iznimno niska, bez obzira na visinu novčane nagrade. Taj pristup nije garantirao (visoku) kvalitetu, te je povećavao proizvodne troškove.
Menadžeri su uočili kako se kvaliteta može poboljšati uklanjanjem grešaka kada se uoče na tekućoj traci, a ne na kraju proizvodnoga procesa, kako je bilo uobičajeno. Ubrzo su uvidjeli kako je to ostvarivo samo uz visoku motiviranost radnika. Zbog toga su počeli obogaćivati radne zadaće, te ih grupirati kako bi se realizirale unutar pojedinih timova. Pored toga, istodobno je timove trebalo ovlastiti za zaustavljanje tekuće trake kada primijete grešku, što je do tada bilo najstrože zabranjeno.
Rašireno je mišljenje kako je koncept timskoga rada uvezen iz Japana u kojem se pojavio 60-ih godina 20. stoljeća. Međutim, timski rad se najprije počinje primjenjivati 50-ih godina prošloga stoljeća u Velikoj Britaniji i Švedskoj. Godine 1962. počinju ga prakticirati i američke korporacije. Afirmacija kvalitete i fokusiranje na njeno unaprjeđenje važne su sastavnice nove poslovne filozofije. Čovjek se počinje tretirati kao kompleksno biće i ključni faktor, ne samo za unaprjeđenje kvalitete, već i ostalih elemenata proizvodnje.
U novoj poslovnoj filozofiji radnici se ne motiviraju isključivo materijalnim nagrađivanjem, već se njihova motivacija nastoji osigurati i nematerijalnim čimbenicima kao što je, primjerice, zadovoljstvo poslom i radnim uvjetima. Ključnim alatom za realizaciju zadovoljstva poslom i radnim okruženjem, vrlo brzo se pokazao timski rad. Artikulacija timskoga rada u proizvodnji iziskuje precizno i sustavno planiranje individualnih zaduženja, kako bi se osigurala njihova kompatibilnost. Radnici moraju biti usklađeni i osposobljeni za obavljanje većega broja radnih operacija. Menadžeri su uočili kako radnici sa zadovoljstvom prihvaćaju nove izazovne radne zadaće, što u konačnici rezultira visokom motiviranošću kao i višom kvalitetom i produktivnošću.
Timski radnici su upoznati s poslovnim ciljevima, čiju realizaciju svakodnevno prate. Istodobno usvajaju organizacijsku strategiju i viziju, te su maksimalno fokusirani na njihovu realizaciju. To je u potpunoj opreci spram radnoga koncepta tekuće trake u kojem su radnici bili otuđeni od proizvodnoga procesa, a koji je apsolutno vladao do polovice 20. stoljeća. Radnici na tekućoj traci, ne samo što su obavljali zaglupljujuće i proste radne operacije, već nisu bili upoznati s poslovnim ciljevima, organizacijskom strategijom i vizijom. Oni su bili nužno zlo za menadžere, te su radnike nastojali maksimalno marginalizirati. Poznata je menadžerska izjava iz tog doba, kako su radnici nesvršeni dodatak stroju.
Došlo je do totalnoga obrata u menadžerskom tretiranju odnosno shvaćanju radnika, bolje reći, čovjeka. Afirmiraju se brojni oblici timskog rada u industrijskoj proizvodnji. Praktičnu primjenu timskog rada podupirala su praktična, ali i teorijska znanja. Nastao je čitav pokret poznat kao Kvaliteta radnoga života (Quality of Work Life). Po prvi puta čovjek se više ne smatra troškom koji treba smanjivati, poput ostalih materijalnih izdataka. Menadžerima postaje sve jasnije kako radnici imaju potencijal za stvaranje vrijednosti.
Sitne inovacije i japanska praksa
Tradicionalna industrijska proizvodnja zasnivala se na inovacijama, ali prije svega na značajnim otkrićima poput, primjerice, izuma parnoga stroja, žarulje ili tiskarskoga stroja. Taj industrijski koncept podrazumijevao je velika financijska ulaganja u često goleme industrijske pogone. Kvantiteta je bila najvažnija i jedini pokazatelj industrijske odnosno gospodarske uspješnosti. U masovnoj industriji i masovnom društvu vladali su, primjerice, kraljevi čelika, kraljevi željeznice ili kraljevi ugljena, kako je javnost nazivala industrijske i financijske tajkune. Profit se generirao ponajprije ulaganjem u tehnološka postrojenja odnosno industrijsku modernizaciju, dok je eksploatacija radne snage prestala biti glavno izvorište vrijednosti.
Zbog toga menadžerima i poduzetnicima nije bilo važno zadovoljstvo i motiviranost radne snage. Njihov angažman bio je podvrgnut sustavnom nadzoru i kažnjavanju. Ujedno, budući su radnici obavljali jednostavne radne operacije bili su lako zamjenjivi, a tržište radne snage nudilo je mnoštvo radnika, koje se moglo obučiti za rad u svega nekoliko dana. Sindikalne organizacije nastojale su korigirati položaj radnika brojnim štrajkovima, ali treba naglasiti kako je nejednaka raspodjela moći, na štetu radništva, bila u integrirana u taj proizvodni model. Značajnu preinaku strukture radne snage izazvao je Prvi svjetski rat, a kasnije i Drugi svjetski rat. Tada je značajan dio muške radne snage morao otići na ratište, što je stvorilo prostor za masovnije zapošljavanje žena.
Struktura radne snage počela se znatnije mijenjati, ali je odnos menadžera prema radnicima ostao gotovo isti. Menadžeri su radnike na proizvodnim linijama smatrali nezainteresiranim za posao, te su bili uvjereni kako ih zanima isključivo novčana stimulacija. Nepovjerenje između radništva i menadžmenta bilo je veliko, premda se njegov opseg razlikovao po pojedinim zapadnim industrijskim zemljama. To je ovisilo, prije svega, o sustavu društvenih vrijednosti. Tako je, primjerice, stupanj nepovjerenja između menadžera i radnika bio znatno manji u skandinavskim zemljama u odnosu na druga nacionalna gospodarstva.
Rukovodni model marginalizacije radnika u industrijskoj proizvodnji nije bio prihvaćen u Japanu nakon Drugoga svjetskog rata, kada je započela intenzivna industrijalizacija te zemlje. Tijekom 50-ih godina 20. stoljeća japanski menadžeri bili su suočeni s lošom reputacijom njihovih proizvoda na međunarodnom tržištu To je bio rezultat njihove izrazito niske kvalitete. Taj negativni imidž japanski rukovoditelji i poduzetnici odlučili su brzo eliminirati. Započeli su sustavno poboljšavati kvalitetu i produktivnost u savezništvu s radnicima. Značajan segment te brze transformacije klasične zapadne masovne industrijske proizvodnje bio je kontinuirano sitno poboljšavanje odnosno inoviranje.
Stalna sitna poboljšavanja u proizvodnom procesu u konačnici rezultirali su boljom kvalitetom i većom produktivnošću. Provedba takvoga načina industrijske proizvodnje počivala je na zadovoljnim i motiviranim radnicima. Oni su se tretirali kao članovi organizacije, a ne kao zaposlenici. Tome je pogodovao i organizacijski sustav vrijednosti, kojega su radnici zdušno prihvaćali. Zbog toga ne iznenađuje što su, primjerice, japanski radnici imali stalni radni odnos u velikim tvrtkama, te su prije početka rada pjevali korporativnu himnu. Ukratko rečeno, japanski radnici nisu bili pasivni objekt, već proaktivni element u sustavu proizvodnje, već 50-ih godina prošloga stoljeća. Radilo se o značajnoj korekciji klasične zapadne industrijske paradigme.
Revolucionarna transformacija u Toyoti
Jedno od najvažnijih postignuća japanskoga modela industrijske proizvodnje ostvareno je u Toyoti, nedugo nakon Drugoga svjetskog rata. Menadžerima Toyote uspjelo je prvi puta u industrijskoj povijesti ostvariti ekonomičnu proizvodnju malih serija. Taj pothvat označio je početak kraja apsolutne dominacije produkcije velikih serija. Ujedno je načinjen prvi pionirski korak prema personaliziranoj proizvodnji koja se značajnije afirmira, tek početkom 21. stoljeća. Kao što je česti slučaj, poticaj za inoviranje bila je egzistencijalna odnosno poslovno potreba.
Naime, menadžeri Toyote znali su kako se ne mogu nadmetati s američkom automobilskom industrijom u pogledu proizvodnje velikih serija. U tom smislu američke kompanije su za tadašnje vrijeme, bolje reći, ondašnje tehnološke uvjete postigle maksimum. Zbog toga su menadžeri Toyote bili svjesni kako se moraju koncentrirati na kvalitetu i isplativu proizvodnju manjih serija. Započeli su sa sustavnim eksperimentiranjem u kojem su zajednički sudjelovali menadžeri, inženjeri i radnici. Zajednički odnosno timski rad, upornost i inovativnost na kraju su bili nagrađeni, a taj model radnih odnosa nastavljen je u sljedećim desetljećima, te je dobrim dijelom zaslužan za postupno izrastanje Toyote u automobilskog proizvodnog diva.
Za taj revolucionarni industrijski obrat i artikulaciju nove industrijske paradigme zaslužna je i specifična japanska kultura. U Japanu dominira kolektivna svijest koja potiče grupni i timski rad. Nasuprot tome, zapadna kultura temelji se na pojedincu koji individualnim naporima želi ostvariti uspjeh. U toj nakani pojedinac je često u konfliktu s kolegama, što ne pridonosi afirmaciji timskoga načina rada. Nepotrebni i suvišni konflikti narušavaju djelotvorno funkcioniranje proizvodnih procesa. Nasuprot tome, skladan rad brojnih pojedinaca stvara sinergijski efekt i pozitivno ozračje u kojem se nesebično dijele znanja i iskustva.
Povjerenje je jedno od društvenih vrijednosti koje je integrirano u japanski kulturni DNK. Obećanje ili dana riječ je obvezujuća u Japanu, pa stoga nisu potrebni pravno formalizirani ugovori. Stoga ne iznenađuje što je u Japanu najmanji broj odvjetnika na 100 stanovnika u svijetu. U zapadnim zemljama je potpuno drugačija situacija, pa je pravno valjani ugovor jedina garancija realizacije dogovorenih poslova. Zbog toga su brojni odvjetnički uredi, a SAD prednjače u njihovoj brojnosti.
Nedvojbeno je kako povjerenje predstavlja okosnicu timskog rada. Članovi tima slobodno razmjenjuju znanja, iskustva i kreativne prijedloge bez straha kako bi mogli biti izigrani. Zajednički odnosno timski uspjeh važniji je od osobne promocije koja je glavni motivacijski generator u zapadnim tvrtkama. Razumljivo je kako su destruktivni konflikti i manipulacija u japanskim tvrtkama rijetki, ali je poželjno misaono sučeljavanje kao alat organizacijskoga razvoja.
Kolektivna kohezija i međusobno povjerenje omogućili su artikulaciju procesa odlučivanja u kojem sudjeluju svi zaposlenici. Riječ je o modelu koji se drastično razlikuje od naredbodavnog i hijerarhijskog menadžerskog odlučivanja u zapadnim kompanijama. Taj komunikacijski obrazac poznat je kao RINGI – sustav odlučivanja, te zorno svjedoči o uvažavanju svih zaposlenika kao kreativnih i korisnih aktera u organizacijskom funkcioniranju. Prakticirao se u desetljećima nakon Drugoga svjetskog rata, odnosno u vrijeme ubrzane industrijalizacije Japana.
RINGI sustav odlučivanja
Može se ustvrditi kako je RINGI sustav odlučivanja timsko odnosno grupno odlučivanje na razini određene organizacijske jedinice. Proces odlučivanja prema RINGI sustavu započinje praktično onda kada neki od menadžera organizacijske jedinice (obično negdje u sredini ili još nižim razinama rukovodne hijerarhije) samoinicijativno razradi prijedlog. Ponajprije ga prokomentira sa svojim nadređenim i tek nakon dobivanja njegove suglasnosti, prijedlog dostavlja članovima svoje organizacijske jedinice.
Nakon provedene rasprave, u kojoj se slobodno iznose primjedbe i prijedlozi, rukovoditelj prijedlog doradi, te ga zapisuje na poseban formular – RINGI – dokument. Taj dokument prosljeđuje svim organizacijskim jedinicama kojih se prijedlog dotiče i koji ga trebaju poduprijeti odnosno potvrditi. Poslije toga se prijedlog kreće prema vrhu organizacije uz stalne nadopune i poboljšanja. Taj proces poznat je kao NEMAWASHI i u njemu inicijalni prijedlog na neki način sazrijeva, jer u svakoj fazi putovanja prema predsjedniku kompanije RINGI – dokument se poboljšava.
RINGI sustav je zorni primjer kolektivne odgovornosti i timskog odlučivanja. Čitava kompanija je veliki tim u kojem su umreženi brojni manji timovi. Za njihovo djelotvorno funkcioniranje bitna pretpostavka je informiranost. Jedan od alata sustavne organizacijske informiranosti je RINGI sustav. Pored toga, što osigurava odgovarajuću informiranost u organizaciji, ujedno omogućava pravodobno prilagođavanje svim promjenama, koje proizlaze iz provedbe odluke koja je donesena uz pomoć RINGI sustava. Pri tome, smanjuje ili čak otklanja eventualne otpore timova i radnih grupa u procesu realizacije odluke.
Treba naglasiti kako je opisani RINGI model funkcionirao u vrijeme prije pojave računala, te informatizacije poslovnih procesa. Logiku tog sustava odlučivanja i djelovanja nije promijenila suvremena komunikacijska tehnologija, ali se značajnije promijenila praktična provedba. Danas informacijska umreženost znatno olakšava timsko odlučivanje i usklađeno djelovanje, kao i disperziju moći. Ipak, treba naglasiti kako je demokratizaciju industrijskih odnosa moguće učinkovito provesti ukoliko je artikuliran primjeren sustav organizacijskih vrijednosti.
Funkcioniranje i izgradnja tima
Napomenuli smo kako je veći broj faktora utjecao na afirmaciju timskog rada. Pored značaja sustava vrijednosti određene nacije i organizacije, kvalitete i tehnologije valja ukazati na važnost zakonskih propisa, obrazovanja, te znanosti u afirmaciji timskoga angažmana i participacije. Primjerice, plasiranje novih tehnoloških proizvoda iziskuje rad brojnih timova istraživača, koji surađuju s kolegama iz konkurentskih tvrtki smještenih u državama diljem svijeta kako bi kreirali potrebne znanstvene spoznaje.
Afirmaciji timova pridonijeli su i teoretičari i analitičari koji su svojim znanstvenim radovima sustavno proučili temeljne značajke timova kao i načine njihova ustrojavanja. Njihovo sustavno proučavanje započelo je prije više desetljeća. Tako je došlo i do jasnoga teorijskog razgraničenja grupe i tima. Lovorka Galetić u knjizi Organizacija piše :“Grupa je jednostavno skup pojedinaca koji rade zajedno. Oslanja se na doprinos i znanje pojedinih članova. Ti članovi međusobno komuniciraju i izmjenjuju informacije i savjete što se tiče posla, ali su odgovorni za svoj rad kao pojedinci. Grupe nemaju jasno utvrđenu zajedničku svrhu i pristup pa kao krajnji rezultat ne postižu onoliko koliko bi realno mogle.“
„S druge strane, tim se može definirati kao mali broj ljudi s komplementarnim zanimanjima koji su se obvezali na zajedničku svrhu, ciljeve i pristup za koje se smatraju uzajamno odgovornima. Timovi provode zajedničke diskusije te donose zajedničke odluke da bi isporučili zajednički radni rezultat, koji je više nego sam zbroj individualnih napora“, navodi Lovorka Galetić. Neprijeporno je kako su timovi izuzetno korisni, odnosno učinkoviti u realizaciji kompleksnih i različitih zadaća. Postoji veći broj timova kao što su, primjerice, savjetodavni, projektni, multifunkcionalni, proizvodni i virtualni timovi.
Međutim, po mom mišljenju, najvažniji su autonomni timovi. Njima pripada centralna pozicija unutar koncepta timskoga angažmana, jer pri njihovoj uspostavi i funkcioniranju treba primjenjivati brojne menadžerske modele. Pri tome, valja artikulirati različite strukturalne forme ovisno o karakteru zadaće koje treba obaviti. Autonomni timovi su obilježje suvremenih tržišnih odnosa. Značajni alati za njihovo strukturiranje su spoznaje teorije mreža, koja pruža uvid u djelotvornu višesmjernu komunikaciju, te mehanizam samoorganizacije kao komplementaran proces.
Apsolutna uputa za formiranje i funkcioniranje autonomnih timova ne postoji, jer ih obilježava proces samoregulacije uz pomoću koje se prilagođavaju novonastalim situacijama i okruženju. Ipak, postoje brojne metode za poboljšavanje njihova funkcioniranja u uvjetima iznimne kompleksnosti, koja je jedno od temeljnih odrednica suvremenih društvenih i gospodarskih odnosa. Smatram kako su autonomni timovi umreženi unutar virtualnih organizacija primjereni oblik djelovanja u globalnoj inovativnoj odnosno internetskoj ekonomiji.
Autonomni timovi
Za funkcioniranje autonomnih timova nužno je uspostaviti otvorene komunikacijske kanale unutar čitave poslovne organizacije. Artikulaciju otvorene organizacije u velikoj mjeri olakšavaju informacijske odnosno računalne tehnologije. Upravljanje u takvoj organizaciji mora počivati na brojnim menadžerskim modelima kao što su, primjerice, politika otvorenih vrata, upravljanje uz pomoć otvorenih knjiga, upravljanje znanjem i učeća organizacija.
Ujedno je neophodno planski dizajnirati prikladnu strukturu za djelovanje autonomnih timova. Pri dizajniranju odgovarajuće arhitekture potrebno je koristiti brojne menadžerske alate kao što su, primjerice, poslovni reinženjering, vitka organizacija, projektna struktura i mrežno dizajniranje. Općenito govoreći, za funkcioniranje autonomnih timova prikladne su fluidne strukture koje osiguravaju dinamičnost i fleksibilnost.
Već prikazana praksa timskog odlučivanja i djelovanja u vrijeme industrijalizacije Japana, ukazuje na važnost informacija, bolje reći, informiranosti svih aktera unutar poslovne organizacije. Značaj informacija s vremenom se dodatno povećavao. Informiranost je bitan preduvjet stvaranja klime povjerenja koje je nužno za učinkoviti timski rad. Povjerenje je stimulativno za kreativan rad, koji je postao ključni proces za stvaranje dodane vrijednosti.
Pri tome, disperzija informacija mora biti planska, te predstavlja jedan od procesa koji se mora osigurati prilikom uspostave tima. Spomenuti procesi od presudne su važnosti za djelovanje autonomnih timova, jer su informacije i znanje nužni za njihovo pravodobno reagiranje i odlučivanje koji su za njih karakteristični. Ujedno, autonomni timovi su iznimno učinkoviti u generiranju novih spoznaja i reagiranju na tržišne izazove. Za njihovo uspješno djelovanje nisu potrebne zapovjedi i smjernice koje dolaze iz vrha menadžmenta, što im omogućava brzu i gotovo trenutnu reakciju.
Riječ je o industrijskoj demokratizaciji i preraspodjeli moći unutar poslovne organizacije, kojoj mnogi poduzetnici i menadžeri nisu skloni. Disperzija moći unutar poslovnih organizacija odvija se već dulje vrijeme u okviru različitih oblika radničke participacije, koja je zakonski regulirana u nekim zemljama. Na taj način se nastoje eliminirati otpori pojedinih poslodavaca. Tako je i u Njemačkoj zakonski regulirana participacija radnika i sindikata u poslovnom odlučivanju pojedinih industrijskih segmenata. Pored ostaloga, propisana je funkcija direktora rada (Arbeits-direktor) kojom se osigurava utjecaj sindikata i zaposlenih.
Direktor rada u praksi je često onaj član uprave koji se bavi pitanjima kao što su : ljudski resursi, uvjeti rada, plaće, radni učinci, dodatno obrazovanje i usavršavanje, radno i socijalno pravo, socijalna pitanja i dr. Taj član poslovodstva zastupajući interese sindikata i svih zaposlenika može poticati uvođenje autonomnih timova kao oblik rada primjeren 21. stoljeću. Pored ovakvih poticaja, smatram kako je tržišna nužnost brzog, fleksibilnog i kompetentnog djelovanja najveći stimulator artikulacije autonomnih timova, unutar poslovnih organizacija. To se, prije svega, odnosi na segment visokih tehnologija, odnosno sve djelatnosti zasnovane na primijenjenoj znanosti.
Nedvojbeno je kako za funkcioniranje autonomnih timova treba osigurati kompetentne i motivirane djelatnike. Pored stručnosti, oni moraju imati sklonosti prema timskom radu, vedru narav i želju za konstruktivnim dokazivanjem. Takve pojedince privlače izazovne i složene zadaće, koje doprinose kvaliteti života građana diljem svijeta. Menadžeri im trebaju osigurati kontakte s drugim talentiranim pojedincima. To se često ostvaruje grupiranjem sličnih i istovrsnih tvrtki unutar određenoga geografskog područja. Takva grupiranost poduzeća poznata je pod pojmom geografski klaster.
Autonomni timovi su djelotvoran oblik upravljanja humanim kapitalom odnosno ljudskim potencijalima angažiranim za generiranje novih tehnoloških rješenja i kreativnih ideja. Članovi autonomnih timova poznaju misiju, viziju, strateške i operativne dokumente, te planove poduzeća koji su im orijentiri svakodnevnoga djelovanja. Pri tome su maksimalno fokusirani na njihovo izvršenje, a internetske tehnologije to im značajno olakšavaju.
Treba naglasiti kako su autonomni timovi sastavljeni od stručnjaka i eksperata različitih, najčešće, inženjerskih disciplina. U svom radu surađuju s autonomnim timovima i stručnjacima, ne samo iz vlastite radne sredine, već i s onima iz okruženja kao što su to, primjerice, sveučilišta i znanstveni instituti. Planski i sustavno stvaraju kreativni eko istraživački sustav, koji je u stanju osigurati održivu konkurentnost.
Ponekad timska suradnja različitih tvrtki nije dovoljna za iznalaženje tehnoloških rješenja i kreiranje novih znanstvenih spoznaja, koje imaju tržišni i profitabilni potencijal. Stoga menadžeri velikih i liderskih korporacija prakticiraju preuzimanje tvrtki koje posjeduju specijalistička znanja, kako bi mogli učinkovitije organizirati rad svojih vrhunskih eksperata uz pomoć autonomnih timova. Tako se koncentrira humani kapital kojem treba osigurati potrebne resurse, prvenstveno vrhunsku istraživačku opremu za nesmetani rad.
Uz pomoć autonomnih timova nastoji se ostvariti visoka produktivnost istraživačkih i razvojnih procesa. Drugim riječima, želi se osigurati što veća brzina djelovanja. Menadžeri farmaceutske korporacije Pfizer izračunali su kako svaki dan timskog istraživanja u završnoj fazi razvoja lijeka košta jedan milijun USD. Zbog maksimalnog ubrzanja tog procesa, formirali su globalne timove za razvoj proizvoda koji su autonomni u svom radu.
Premda informatička i telekomunikacijska tehnologija omogućuju djelotvorno globalno djelovanje u realnom vremenu, menadžeri Pfizera ipak organiziraju susrete eksperata iz različitih zemalja na kojima izravno (face-to-face) komuniciraju. Praksa je pokazala kako su ti neposredni razgovori izuzetno plodonosni u smislu kreiranja novih ideja, te imaju i druge prednosti u odnosu na komunikaciju na daljinu. Ujedno takva događanja učinkovito potiču afirmaciju organizacijskih vrijednosti i izgradnju korporativne kulture.
Premda autonomni timovi samostalno djeluju i odlučuju, kao čvorišta složene mreže unutar poslovnoga sustava, ipak im je potreban nadređeni menadžer. To nije menadžer u tradicionalnom smislu tog pojma. On je prvenstveno zadužen za osiguranje svih potrebnih uvjeta za njihov rad. Ujedno menadžeri autonomnih timova koordiniraju njihov rad, te im omogućavaju umrežavanje s novim partnerima. Menadžeri u razgovoru s njima prikupljaju njihove ideje, te ih kasnije razrađuju u konkretne poslovne prijedloge. Zadaća je menadžera, u skladu s potrebama, preraspodjeljivati eksperte po pojedinim autonomnim timovima. On je ovlašten za njihovo raspuštanje kada se projektna zadaća realizira.
Na koncu, možemo zaključiti kako se povijest čovječanstva razvijala uz pomoć različitih i sve složenijih te učinkovitijih oblika timskog rada i njihove integracije u organizacijske strukture. Započelo je s malim grupama, bolje reći, hordama i plemenima, a nastavilo s hijerarhijskim i birokratskim organizacijama. Ta je evolucija kulminirala uspostavom mreža koje su prožele naše društvo, pri čemu su autonomni timovi jedan od glavnih alata današnjeg djelovanja.
Mr.sc. Marinko Kovačić
Comments