By Realizacija superiornih performansi koji uključuju, primjerice, visoku produktivnost i kvalitetu, uz pomoć uvida u najbolju svjetsku industrijsku praksu neke su od prednosti koncepta benchmarking. Riječ je o proaktivnom poslovnom modelu koji omogućava poboljšanje proizvodnih rezultata uz pomoć dva procesa : benchmark metrike i benchmark prakse. Ovi procesi artikuliraju platformu za djelovanje menadžera i ostalih zaposlenika poslovne organizacije.
Koristi benchmarkinga
Benchmark metrika precizno utvrđuje zaostatke tvrtke za tržišnim liderom. Istodobno benchmark prakse omogućavaju smanjivanje i u konačnici eliminiranje zaostatka za tržišnim liderom, što se ostvaruje unaprjeđenjem znanja, unaprjeđenjem praksi, te unaprjeđenjem procesa. To su benchmark postupci i prakse koje stvaraju platformu odnosno strateški okvir menadžerskog angažiranja, organizacijske komunikacije i zaposleničke participacije. U konačnici, navedeni napori rezultiraju superiornim performansama koje omogućuju značajno povećanje tržišnog udjela određene kompanije.
Uz pomoć benchmarkinga lakše se provode organizacijske promjene potrebne za realizaciju održive konkurentnosti. Upravljanje organizacijskim promjenama postaje standardna menadžerska praksa porastom potrebe za što višom kvalitetom i brzom prilagodbom globalnoj konkurenciji. Planetarno tržišno nadmetanje nameće kao svojevrsni imperativ analiziranje performansi i poslovnih poteza konkurenata, ne samo iz neposredne okoline, već i dalekih dijelova svijeta.
Globalizacija poslovanja i povećavanje kvalitete samo su neki od elemenata koji stimuliraju važnost ljudskoga faktora u proizvodnji. Do njihove afirmacije vladala je doktrina tehnološkog determinizma, koja poboljšavanje proizvodnih i poslovnih performansi svodi isključivo na dodatna ulaganja u tehnološku opremu. Tome bih dodao dotadašnju dominaciju mehaničkog koncepta organizacije. Za mehaničku organizaciju je karakteristična minimalna komunikacija s okolišem i rigidna struktura.
Novi organizacijski procesi i strukture
Upravo suprotno spram takvih menadžerskih shvaćanja organizacijskih odnosa i struktura, benchmarking zagovara sustavnu i plansku interakciju s okruženjem te kontinuirane promjene. Koncept benchmarkinga artikulirao se 1979. godine u korporaciji Xerox. Nastao je kao odgovor na potrebu za detaljnom analizom proizvodnje i poslovanja japanske podružnice Xeroxa, Fuji-Xerox. Analiza je nedvojbeno utvrdila kako su proizvodni troškovi unutar iste globalne poslovne organizacije, veći u Sjedinjenim Američkim Državama nego u Japanu. Takva situacija rezultirala je nizom nepovoljnih poslovnih posljedica koje je trebalo eliminirati.
Na temelju početne prakse i prvih pozitivnih rezultata primjene koncepta benchmarkinga, u segmentu industrije, David T. Kearns, glavni izvršni direktor Xerox Corporation formulirao je definiciju nove tehnike rukovođenja, odnosno poslovanja koja glasi :“Benchmarking je kontinuirani proces mjerenja (vrednovanja) proizvoda, usluga i praksi u odnosu na najjače konkurente ili kompanije koje su prepoznate kao industrijski lideri.“ Općenito govoreći, vidljivo je kako koncept benchmarkinga afirmira, odnosno integrira u modele rukovođenja, praćenje, ne samo lokalnih, već i globalnih kompanija i tržišta. Te procese nije moguće realizirati unutar zatvorenih i mehaničkih organizacija, što dodatno potiče sve veću upotrebu otvorenih i organskih organizacijskih obrazaca.
U navedenoj definiciji benchmarkinga navodi se kako je riječ kontinuiranom procesu, što ukazuje na potrebu stalne strukturalne korekcije kompanije. To iziskuje korištenje načela menadžerske discipline upravljanja promjenama. Takav pristup podrazumijeva transparentnost poslovnih procesa, kako bi se što djelotvornije uspoređivali s neposrednom konkurencijom. Pri tome, posebnu pozornost valja posvetiti ključnim procesima za generiranje nove dodane vrijednosti.
Riječ je o procesnom pristupu, bolje reći, upravljanju procesima koji se kao menadžerski model počeo koristiti, u većoj mjeri, 1990-ih godina. Afirmaciji koncepta upravljanja procesima doprinijela je pojava novog menadžerskog obrasca poznatog kao poslovni reinženjering. U sklopu poslovnoga reinženjeringa razrađena su načela radikalnih i brzih strukturalnih promjena koje omogućuju, pored ostaloga, i djelotvorno korištenje benchmarkinga. Napominjem kako je poslovni reinženjering bio iznimno popularan 1990-ih godina.
Michael Hammer i James Champy definiraju reinženjering na sljedeći način :“Reinženjering je temeljno promišljanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim suvremenim mjerilima uspjeha kao što su trošak, kvaliteta, usluga i brzina.“ Uočljivo je naglašavanje radikalnih promjena koje su bile nužne, ne samo za djelotvorno funkcioniranje benchmarkinga, nego i za realizaciju novih menadžerskih modela organizacijskog dizajniranja i upravljanja, koji su se pojavili u tadašnje vrijeme. To se, prije svega, odnosi na nove organizacijske oblike kao što su organizacija koja uči, virtualna organizacija i pametna organizacija.
Tijekom 1990-ih godina postalo je nužno što brže i što radikalnije preobraziti funkcionalne organizacije, u kojima je vladala hijerarhija i birokracija, u nove organizacijske strukture. Razvijaju se nove strukturalne forme koje se slikovito opisuju kao obrnuta piramida ili plošna odnosno horizontalna struktura. Nove organizacijske strukture drastično ubrzavaju protok podataka i informacija, te olakšavaju suradnju i prijenos znanja unutar poslovne organizacije.
Upozoravam kako se 1990-ih godina naglo afirmira koncept intelektualnog kapitala odnosno menadžerska funkcija poznata kao upravljanje znanjem. Smatram kako benchmarking i reinženjering nisu nastali s primarnom zadaćom generiranja i razmjene informacija i znanja, već su kao svoje analitičko polazište imali, prije svega, tradicionalnu industrijsku proizvodnju i odnose. Tradicionalni industrijski model uvažavao je struku, ali znanje, prije svega primijenjene znanosti, nisu bili odlučujući čimbenik korporativnog razvoja kao što je to slučaj zadnjih desetljeća.
Ipak su se s vremenom iskazali kao učinkoviti alati za upravljanje znanjem i dizajniranje novih organizacijskih struktura. Naime, njihova fokusiranost na procese pokazala se višestruko korisnom, bolje reći, primjenjivom, pa je procesna orijentacija aktualna i u današnje vrijeme. Napominjem kako se upravljanje procesima odnosno fokusiranost na procese skladno nadopunjava s najnovijim naprednim tehnologijama.
U današnje vrijeme internet ekonomije korištenje temeljnih načela benchmarkinga korisno je još uvijek. To se, prije svega, odnosi na metriku odnosno mjerenje vrijednosti informacija, znanja i intelektualnog kapitala u cjelini. Pri tome se posebna pozornost mora posvetiti kontinuiranom i sustavnom praćenju tehnoloških startupova koji predstavljaju nove organizacijske strukture s potencijalom eksplozivnoga odnosno eksponencijalnoga razvoja.
Naglašavam važnost suvremenih naprednih tehnologija koje imaju kapacitete prikupljanja, obrade i interpretacije golemih količina podataka, što daje jednu novu dimenziju benchmarkingu u pogledu analize odnosno vrednovanja konkurencije.
Mr.sc. Marinko Kovačić
Comments