By Korporaciju Hewlett-Packard osnovali su 1939. godine diplomirani inženjeri elektrotehnike sa Sveučilišta Stanford, William Hewlett i David Packard. Vrlo brzo kompanija postaje jedan od razvojnih zamašnjaka Silicijske doline, koja se pretvara u inovativnu regiju s mnoštvom tehnoloških startupova. Pri tome se mnogi od njih transformiraju u velike i respektabilne visoko tehnološke kompanije. Navest ćemo samo neke od njih kao što su, primjerice, Intel (Santa Clara), Apple (Cupertino), Cisco Systems (San Jose), Yahoo (Sunnyvale), Google (Mountain View) i Facebook (Menlo Park).
Razvoj Silicijske doline
Fred Terman dekan Elektrotehničkog fakulteta na Sveučilištu Stanford pokrenuo je 1953. godine industrijsku zonu na gotovo 300 hektara neizgrađenog zemljišta u vlasništvu sveučilišta. Na njemu su tehnološke tvrtke mogle jeftino unajmiti zemljište i izgraditi poslovne prostore. Hewlett i Packard bili su Termanovi studenti i on ih je uvjerio da ostanu u Palo Altu kada su osnovali tvrtku, umjesto da se presele na istok Sjedinjenih Američkih Država, što je bila uobičajena praksa najboljih studenata sa Stanforda. Oni su među prvima unajmili zemljište u toj zoni, Istraživačkom parku Sveučilišta Stanford.
Palo Alto bio je omanji gradić okružen voćnjacima čije se stanovništvo 1950-ih godina udvostručilo, na 52.000. Taj nagli porast dobrim djelom bio je rezultat velikog procvata vojne industrije u vrijeme hladnoga rata. Kutije s filmovima koje su snimili američki špijunski zrakoplovi U-2 slale su se u NASA-in istraživački centar Ames u Sunnyvaleu.
Na okolnom području nalazile su se tvrtke koje su radile za Ministarstvo obrane, poput Odjela za projektile i svemirski program tvrtke Lockheed, proizvođača balističkih projektila koji su se ispaljivali s podmornica, te Westinghousea koji je proizvodio cijevi i transformatore za raketne sustave. Te i ostale kompanije koje su radile za vojsku bile su lideri visoko tehnološkog sektora u tadašnje vrijeme. Uz te tvrtke koje su radile za vojsku počele su se osnivati kompanije, koje su proizvodile električne mjerne instrumente i druge tehnološke uređaje, a predvodila ih je tvrtka Hewlett-Packard.
Korporativnu ekspanziju u Silicijskoj dolini generirali su mladi poduzetnici osebujnog poslovodnog stila, koji se nije podudarao s tradicionalnim korporacijskim vrijednostima. Korijeni novog menadžerskog stila kao i mnogih drugih neuobičajenih organizacijskih rješenja krili su se unutar kompanije Hewlett-Packard. Jedna od najznačajnijih novosti bila je pojava korporativne kulture koja je iznjedrila specifičan način upravljanja. Novi poslovodni koncept bio je u potpunoj suprotnosti hijerarhijskoj strukturi i birokratskoj kulturi, specifičnih za korporativni svijet na istočnoj američkoj obali. Kasnije su, bolje reći, 1970-ih godina sustav vrijednosti poslovnih organizaciji u Silicijskoj dolini nadopunili pripadnici hipi pokreta i ostali ljevičari.
Poslovodne inovacije u Hewlett-Packardu nastale su spontano, kao odgovor na praktične probleme koji su se pojavljivali u vrijeme ratnih zbivanja. Naime, tijekom Drugog svjetskog rata dok je William Hewlett bio u vojsci, David Packard je vrlo često spavao na sklopivom ležaju u uredu i upravljao trima smjenama radnika, među kojima je bilo mnogo žena. Treba spomenuti kako su upravo ratna događanja pokrenula masovno zapošljavanje žena, jer su brojni muškarci bili na bojištu, a taj se proces nastavio tijekom sljedeći desetljeća.
Suočen s brojnim praktičnim problemima u vođenju tvornice Packard je uvidio kako je korisno radnicima omogućiti fleksibilno radno vrijeme i dopustiti veliku autonomiju u određivanju načina na koji će ostvariti zadane ciljeve. To je omogućilo smanjivanje hijerarhije odnosno eliminaciju pojedinih upravljačkih razina. U to vrijeme to su bili revolucionarni menadžerski potezi, jer je tadašnja apsolutna vladavina Taylorovog znanstvenog upravljanja bila neupitna. Klasično tvorničko upravljanje u prvoj polovici 20. stoljeća zasnivalo se, pored ostaloga, na pasivnoj ulozi radnika koji su morali samo izvršavati zaprimljene upute neposredno pretpostavljenoga.
Pedesetih godina 20. stoljeća taj se novi poslovodni obrazac u kompaniji Hewlett-Packard isprepleo s opuštenim načinom života u Kaliforniji. Općenito govoreći, sustav korporativnih vrijednosti ne nastaje u zrakopraznom prostoru, već unutar određenog društvenog konteksta u kojem je stil života vrlo bitan. Stoga ne iznenađuje što je sustav vrijednosti odnosno način ponašanja u Hewlet-Packardu obuhvatio, pored kliznog radnog vremena, primjerice, i pivske maratone petkom, te mogućnost povlaštenog stjecanja dionica.
HP Way
Uvažavanje ljudskog faktora u proizvodnim procesima i koncept organizacijske kulture 1940-ih godina u Hewlett-Packardu predstavljali su značajno odstupanje od uobičajene poslovodne prakse u Sjedinjenim Američkim Državama. Koncept organizacijske kulture kao alata dizajniranja radnih odnosa iniciran u Hewlett-Packardu ubrzo prihvaća tvrtka Intel i brojne druge u Silicijskoj dolini, a od 1970-ih godina i sve veći broj kompanija diljem Sjedinjenih Američkih Država. Uvažavanje ljudskog faktora postupno se afirmirao u Sjedinjenim Američkim Državama, a taj proces dodatno je poticala japanska praksa koja ga započinje razvijati odmah nakon Drugog svjetskog rata.
Uvažavanje i fokusiranost na ljudski faktor znatno su olakšali provedbu brojnih menadžerskih koncepata koji su se pojavljivali u drugoj polovici 20 stoljeća. Japanska praksa je nedvosmisleno ukazivala na činjenicu kako aktivni angažman i autonomija radnika povećava produktivnost, kvalitetu i u konačnici profit. Takva iskustva imali su i rukovoditelji Hewlett-Packarda koji su neovisno o japanskoj praksi počeli mijenjati ustaljenu američku poslovodnu praksu.
U kulturi dominantne individualne kulture rukovoditelji Hewlett-Packarda započeli su s afirmacijom grupne suradnje koja je desetljećima kasnije postala poslovodni standard, ne samu u Sjedinjenim Američkim Državama, već i u ostalim razvijenim zemljama. Ujedno su povećali autonomiju djelatnika i radnih grupa, te tako transformirali klasičan obrazac znanstvenog upravljanja Friedricha Taylora koji se, pored ostaloga, zasnivao na pasivnoj ulozi radnika.
Autonomija zaposlenika, timski rad i fleksibilnost radnih odnosa omogućili su iznimno uspješno poboljšavanje kvalitete i produktivnosti. Valja podsjetiti kako je kvaliteta bila na margini menadžerskog interesa do ranih 1970-ih godina u Sjedinjenim Američkim Državama. Proizvodnja visoko kvalitetnih proizvoda nije moguća bez suradnje zaposlenika i menadžera, što uključuje redizajniranje tradicionalnih birokratskih odnosa koji su obilježili prvu polovicu 20. stoljeća.
Uspješno fokusiranje na kvalitetu uz pomoć timskog angažmana iziskuje provedbu brojnih organizacijskih promjena. Pri tome, promjene moraju biti planske uz uvažavanje određenih poslovodnih modela kao što su, primjerice, poslovni reinženjering i upravljanje totalnom kvalitetom. U tom kontekstu se ističe važnost koncepta poznatog kao sociotehnički sustav (Sociotechnical Systems – STS) kojeg su, među prvima, razradili skandinavski teoretičari 1950-ih i 1960-ih godina. Uspješno se prakticirao u švedskim i norveškim tvrtkama. Koncept STS-a skladno se nadopunjavao s tadašnjom poslovnom praksom u Hewlett-Packardu, te je predstavljao okosnicu svojevrsne poslovne filozofije poznate kao HP Way.
Vidljivo je kako se poslovna filozofija HP Way sastoji od niza koncepata nastalih spontano i jednim djelom zbog nužde. Riječ je o praksi koja iziskuje inovativnost i kontinuirano praćenje poslovnih tokova u kojima su ljudi jedan od ključnih generatora vrijednosti. Za realizaciju tih procesa nužna je poslovodna fleksibilnost i izbjegavanje robovanja ustaljenim, to jest, rutinskim postupcima i u slučajevima kada ostvaruju pozitivne rezultate. To je okosnica filozofije odnosno koncepta HP Way, pa stoga ne iznenađuje što su rukovoditelji i zaposlenici kao jedan od orijentira funkcioniranja kompanije Hewlett-Packard prakticirali i principe koncepta STS.
Sociotechnical Systems – STS
Koncept STS sastoji se od više principa kojima se nastoji ostvariti skladno nadopunjavanje ljudskog faktora, organizacijske strukture i tehnologije. Za umrežavanje navedenih elemenata ne postoji univerzalni recept, već mu treba pristupiti kreativno i u skladu s postojećim organizacijskim odnosima, koji su specifični za svaku kompaniju. U Hewlett-Packardu postojalo je poticajno ozračje i praktično iskustvo potrebno za uspješnu provedbu koncepta STS.
Realizacija STS-a provodi se dizajniranjem organizacijske arhitekture usklađene s poslovnim ciljevima. Primjerice, složeni projekti iziskuje njihovu podjelu u više zasebnih projekata koji se dodjeljuju ekspertnim timovima, kako bi ih što uspješnije ostvarili. Nužna je suradnja ekspertnih timova odnosno stalna razmjena informacija i znanja.
Jedan od principa STS-a nalaže demontiranje klasične birokratske i hijerarhijske organizacije. Poželjna je plošna odnosno horizontalna organizacija, koja omogućava nesmetanu u kontinuiranu komunikaciju između svih ekspertnih timova i zaposlenika kompanije. Na taj način se djelotvorno koristi postojeće znanje i generiraju nove spoznaje, te plasiraju nova tehnološka unapređenja.
Vidljivo je kako koncept STS-a počiva na kontinuiranoj razmjeni umijeća i znanja, bolje reći, protoku informacija. Valja istaći važnost komunikacijske povezanosti s organizacijskim okruženjem, koje je zadnjih nekoliko desetljeća poprimilo globalne razmjere, pa je uobičajenom postala praksa globalnog poslovanja u realnom vremenu. Na taj način su s vremenom nastali kompleksni poslovni eko sustavi. Navedeni procesi ne bi bili mogući bez napredne informatičke i telekomunikacijske tehnologije.
Koncept STS djelotvoran je samo u slučajevima kada je moć disperzirana na sve organizacijske segmente. Zaposlenici autonomno odlučuju o svim aspektima realizacije projektnih zadaća, pri čemu se projektni timovi raspuštaju nakon dovršetka projekta. Radi se o multifunkcionalnim ad hoc projektnim timovima koji se umrežavaju sukladno potrebama. Timski rad važan je ne samo za provedbu zacrtanih organizacijskih ciljeva, već i za predlaganje novih profitabilnih ideja. Tako se dodatno potiče poduzetnička atmosfera unutar poslovne organizacije.
Navedeni principi i procesi, karakteristični za koncept STS-a, uspješno su se primjenjivali i razvijali u Hewlett-Packardu, jer je kompanija od samih početaka poticala inovacije i strukturalne promjene uz istodobnu stalnu tehnološku modernizaciju. Učinkovitost koncepta STS-a prepoznali su rukovoditelji brojnih američkih kompanija. Među prvima su ga, pored Hewlett-Packarda, počeli prakticirati menadžeri tvrtki Procter&Gamble i General Foods. Popularnost koncepta STS-a naglo raste 1980-ih godina, pa postaje sastavnicom poslovne strategije u brojnim tvrtkama među kojima su, primjerice, AT&T, PPG Industries, Shell Oil, Digital Equipment, H.J. Henz, Rockwell, Tecktronix, Johnson&Johnson, General Motors, Mead, Inland Steel i Cummins Engine.
Vrijednosti i koncepti upravljanja u Hewlett-Packardu
Vidljiva je fokusiranost poslovodstva tvrtke Hewlett-Packarda na ljudske resurse, prije svega, njihove kreativne potencijale. Pri tome se posebna pozornost posvećivala razvoju povjerenja između zaposlenika i rukovodstva, kao i između samih djelatnika. Menadžeri su svakom radniku pristupali s poštovanjem i uvažavanjem njegovih individualnih specifičnosti.
Već su osnivači kompanije, Hewlett i Packard, zagovarali koncept koji jamči sigurnost zaposlenika. Nisu željeli voditi tvrtku na principu zaposli i otpusti koji je bio popularan većim djelom 20. stoljeća u Sjedinjenim Američkim Državama. Oni su nastojali osigurati sve potrebne pretpostavke kako bi djelatnici prihvatili vrijednosti tvrtke. Na taj način su se vrlo brzo poistovjećivali s njom. Pruženi radni uvjeti omogućavali su osobnu afirmaciju i potvrđivanje prvenstveno kroz suradnju, a ne osobno nadmetanje. Praksa je pokazala kako takav odnos spram zaposlenika pozitivno utječe na motivaciju.
Inicijative i različite prijedloge plasirali su ne samo menadžeri, već i zaposlenici. Neuspjesi se nisu kažnjavali, a služili su učenje i jačanje kreativnih kapaciteta. Takav pristup dodatno je jačao međusobno povjerenje i otvorenost. Zadovoljstvo poslom bilo je vrlo visoko, a dodatno ga je poboljšavao koncept rotacije zaposlenika na različite radne pozicije u skladu s kompetencijama.
Rukovoditelji Hewlett-Packarda među prvima su uveli politiku otvorenih vrata u američkoj poslovnoj praksi. Svaki zaposlenik mogao se bez prethodne najave sastati i s najvišim menadžerima kako bi raspravio i riješio određenu problematiku. Tome su pridonosili otvoreni radni prostor, koji su poticali i olakšavali izravnu komunikaciju. Treba naglasiti kako čak ni najviši rukovoditelji nisu imali zasebne i zatvorene urede. Radne prostore krasio je kreativni kaos i stimulativna radna atmosfera.
Zbog toga ne iznenađuje kako je poslovodni model poznat kao upravljanje šetnjom uokolo (management by walking around – MBWA) nastao u Hewlett-Packardu. Uočili su ga analitičari i uobličili u teorijski model koji se kasnije izučavao na brojnim poslovnim školama diljem svijeta. Menadžeri svih razina poticali su se na svakodnevne posjete svih dijelova kompanije, kako bi se izravno upoznali s odvijanjem poslovnih procesa kao i eventualnim poteškoćama.
U kompaniji su, među prvima, počeli prakticirati koncept upravljanja pomoću ciljeva (management by objectives – MBO). Taj koncept zasniva se na autonomiji radnika da sami prate izvršavanje zadanih ciljeva, te određuju načine njihove realizacije. Menadžeri analiziraju realizaciju ciljeva zacrtanih na višim organizacijskim razinama. Takav pristup prozvan je antitezom upravljanja uz pomoć kontrole (anthithesis of management by control).
Tijekom druge polovice 20. stoljeća koloplet koncepata organizacijskih promjena odnosno poslovnih modela u kompaniji Hewlett-Packard bio je fokusiran, prije svega, na jačanje kreativnih potencijala ljudskih resursa. Pri tome su ti menadžerski napori i poslovna filozofija odudarali od standardnih obrazaca poslovne prakse u Sjedinjenim Američkim Državama. Međutim, taj originalni menadžerski pristup omogućio je kompaniji Hewlett-Packard zauzimanje jedne od vodećih pozicija u pogledu inovativnosti, to jest, plasiranja niza novih proizvoda.
Danas su pred menadžerima Hewlett-Packarda novi izazovi u pogledu organizacijske i poslovne transformacije. Naime, digitalna ekonomija postupno uspostavlja nove modele poslovanja, koje generiraju napredne tehnologije i pametni tehnološki uređaji. Umrežavanje i digitalizacija nameću se kao bitni procesi kreiranja dodane vrijednosti i ostvarivanja održive konkurentske prednosti. Smatram kako će poslovodno, bolje reći, organizacijsko nasljeđe Hewlett-Packarda, iz druge polovice 20. stoljeća koje smo ukratko opisali, olakšati prilagodbu kompanije na nove tržišne okolnosti.
Mr.sc. Marinko Kovačić
Comments