By Društveno inoviranje znatno manje je predmet proučavanja analitičara, novinara i znanstvenika. Neusporedivo se više piše i govori o tehničkim i tehnološkim inovacijama. Jednim djelom uzrok ovakvoga stanja nalazi se u tome što često društvene inovacije nisu odmah uočljive, niti se mogu plasirati na tržište uz određenu cijenu.
Društvene inovacije
Bez socijalnih inovacija kao što su, primjerice, društvena podjela rada, birokracija i znanstveno upravljanje (menadžment) bilo bi gotovo nemoguće ostvariti današnji stupanj razvijenosti. Tehnički izumi sami za sebe ne mogu ostvariti društveni razvoj, već se moraju integrirati u društveni kontekst koji može omogućiti njihovo optimalno funkcioniranje.
Pojmovi tehnološka inovacija i tehnička inovacija u posljednjih 80 godina razrađuju se u više od 60.000 članaka, a nekoliko tisuća članaka razmatra inovaciju proizvoda. S druge pak strane, na temu inovacije menadžmenta, menadžerske inovacije, organizacijske inovacije i administrativne inovacije napisano je svega nešto više od 300 članaka. Daleko veća pozornost posvećuje se menadžmentu inovacijskih procesa koji u konačnici rezultiraju novim proizvodom ili uslugom.
Menadžerska praksa, organizacijska struktura i poslovna kultura ne tretiraju se kao područja pogodna za inovativnu praksu. To potvrđuje i činjenica kako se najveći broj menadžera ne smatra inovatorima, već se ta praksa automatski pripisuje razvojnim inženjerima i prvenstveno tehnološkim tvrtkama.
Pojam trgovačke djelatnosti najveći broj ljudi neće asocirati na inovativnost, premda su kreativne promjene prisutne u toj branši. Tako su, pored ostaloga inovirani brojni i različiti modeli prodaje poput, primjerice, boutiqua, diskonta, outleta, supermarketa i shopping centara. Sami shopping centri su se inovativno poboljšavali, pa je nastalo nekoliko njihovih modela odnosno razvojnih generacija.
Međutim, te inovacije nisu učestale i odvijaju se u nešto duljim vremenskim intervalima za razliku od visoko tehnoloških industrija. Unutar segmenta visokih tehnologija inovacije su stalne, a svakih nekoliko godina nastaju radikalne inovacije. Čak što više, nastaju i potpuno nove tehnologije kako što su umjetna inteligencija, nanotehnologija, tehnologija naprednih materijala i bionika odnosno biološki inženjering.
Internetske tehnologije potaknule su inovativne procese i redizajniranje brojnih poslovnih modela, obrazovanja, znanosti, kulture, zabave i svakodnevnog života. Internet je postao stožerna sastavnica artikuliranja brojnih radikalnih društvenih inovacija kao što su e-vlada i e-građanin odnosno digitalna država. U tom pogledu ni trgovina nije iznimka, pa nastaje e-trgovina te internetski marketing koji funkcioniraju na posve novim načelima.
Internetska trgovina, digitalni marketing, društvene mreže i ogromne baze podataka omogućavaju kreativni pristup trgovačkoj djelatnosti koja je za vrijeme masovne industrije, većim djelom 20. stoljeća, funkcionirala na temelju uhodanih obrazaca i u stabilnom tržišnom okruženju. Međutim, i u uvjetima statičnosti i provjerenih obrazaca rada pojavljivali su se poduzetnici sa smionim vizijama kao što je, primjerice, John Mackey suosnivač tvrtke Whole Foods Market, Inc., koji se u posao upustio 1980. godine.
Originalna trgovačka filozofija
Mackey i partneri odlučili su konkurirati američkoj prehrambenoj industriji supermarketa koja je funkcionirala po uhodanom poslovnom modelu koji se sastojao od sljedećih elemenata : nabava industrijskih prehrambenih artikala, promidžbene akcije snižavanja cijena, davanje popusta na kartice vjernosti, partnerstva s velikim dobavljačima u pogledu oglašavanja na nacionalnoj televiziji, te agresivno preuzimanje konkurentskih trgovačkih lanaca. Radilo se o krupnom biznisu koji je iziskivao brojnu radnu snagu i značajna financijska ulaganja. Tako, primjerice, američki trgovački lanac Wal-Mart danas zapošljava preko dva milijuna radnika.
Od samoga početka svoga poslovanja Mackey je težio artikuliranju tržišne prepoznatljivosti i stvaranju armije lojalnih kupaca koji se ne žele utopiti u standardiziranu potrošačku masu. Kada je Mackey otvorio prvi Whole Foods Natural Market bila je to jedna od prvih američkih prodavaonica prirodne hrane tipa supermarketa smještena u Austinu u Teksasu. Tvrtka se fokusirala na kupce čija je platežna moć dozvoljavala brigu o vlastitom zdravlju kupovinom skupljih ekoloških proizvoda.
Poslovna filozofija tvrtke Whole Foods bila je jednostavna, a temeljila se na pretpostavci kako su kupci spremni platiti višu cijenu za hranu koju smatraju zdravom, ukusnom i uzgojenom na prirodni način. Zbog toga je supermarket Whole Foodsa bio prepun organskih i prirodnih proizvoda koji nisu nastali klasičnim industrijskim načinom proizvodnje velikih unificiranih serija.
Upravo 80-ih godina prošloga stoljeća kada Whole Foods počinje s radom dolazi do jačanja brige za okoliš, ali i vlastito tjelesno zdravlje. Filozofija kompanije Whole Foodsa savršeno se uklapala u te nove trendove koji su počeli mijenjati potrošačke navike velikoga broja Amerikanaca. To su bili prvi znaci promjene društvene paradigme koja je uključivala i dokidanje dominacije masovne proizvodnje, te apsolutne industrijalizacije svih proizvodnih procesa.
U to vrijeme niti jedan konkurent nije iskazivao toliki interes i potporu organskoj proizvodnji i održivoj poljoprivredi kao što je to činilo vodstvo Whole Foodsa. Istodobno Mackey je transformirao sam čin kupovanja. U Whole Foodsu to nije tek manje-više rutinska radnja, već kulinarska pustolovina u kojoj prodavači potrošače savjetuju o pripremi namirnica, daju im atraktivne recepte, te informiraju o nutritivnim vrijednostima pojedinih namirnica.
Rukovođenje u Whole Foodsu ne temelji se na klasičnim menadžerskim principima. Mackey je artikulirao novi menadžerski model koji je zasnovan na originalnim rješenjima. Taj novi pristup potvrdio se u praksi kao iznimno učinkovit i stimulativan za djelatnike. Riječ je ne samo o menadžerskoj, već i društvenoj inovaciji, jer afirmira nove organizacijske odnose i strukture, te stvara specifične male zajednice.
Inovativni menadžerski model nastao je na početku djelovanja tvrtke, te se s vremenom poboljšavao. On je učinkovit i danas kada Whole Foods zapošljava 91.000 djelatnika u više od 500 trgovina u SAD-u, Kanadi i Velikoj Britaniji.
Novi menadžerski pristup
Temeljna strukturalna jedinica u Whole Foodsu nije supermarket, već tim. Poslovne procese provode, kontroliraju i planiraju autonomne male radne skupine, što je bila nezabilježena poslovna praksa u maloprodaji. Svaka prodavaonica sastoji se od oko osam timova koji su odgovorni za sve odjele, od onih s plodovima mora do odjela s poljoprivrednim proizvodima i blagajne.
Timovi su uključeni u proces odlučivanja te su odgovorni za sve ključne operativne odluke, uključujući određivanje cijena, naručivanje, zapošljavanje i prodajnu promociju. Primjerice, o nabavi proizvoda odlučuju vođe timova u dogovoru s menadžerima njihovih supermarketa. U kompaniji Whole Foods smatraju kako upravo operativno osoblje koje se nalazi na tržišnoj fronti najbolje poznaje navike i potrebe svojih lokalnih kupaca. U konkurentskim prodajnim lancima ustaljena je praksa da o nabavi odlučuju više pozicionirani menadžeri u sjedištu tvrtke.
Stimulira se kupnja poljoprivrednih odnosno prehrambenih proizvoda od susjednih, bolje reći, najbližih poljoprivrednih proizvođača. Temeljni kriterij za nabavu robe je zadovoljavanje strogih ekoloških kriterija koje propisuje Whole Foods. Rezultat takvoga načina rada ogleda se u tome da svaka prodavaonica nudi jedinstvenu paletu proizvoda. Unificiranost kao poslovni princip ne postoji u Whole Foodsu.
Svaki tim je mikro profitni centar, a glavni kriterij mjerenja uspješnosti je produktivnost radne snage. Svaki mjesec se u Whole Foodsu za svaki tim u svakom supermarketu izračunava dobit po satu rada. Timovi koji prijeđu zadani prag, uz slijedeću plaću dobivaju i bonus. Proces i rezultati su transparentni, pa svaki tim ima pristup podacima o uspješnosti svih ostalih timova unutar njihovog supermarketa i rezultatima sličnih timova u drugim supermarketima.
Između timova se spontano stvara natjecateljska atmosfera koja je poticajna za individualnu odnosno timsku produktivnost te motivaciju. Unutar timova vlada povjerenje, potpomaganje te razmjena znanja i iskustava. Uspjeh tima i u konačnici cijelog supermarketa i čitave tvrtke ovisi o svakom pojedincu čiji je doprinos svakodnevno vidljiv i mjerljiv. Eventualni zabušant smanjio bi uspješnost tima, što je gotovo trenutno vidljivo svim članovima tima, ali i ostalim zaposlenicima.
Zbog toga su zaposlenici Whole Foodsa izuzetno zainteresirani za odabir najboljih pri zapošljavanju novih djelatnika. Oni su uključeni ne samo u proces regrutiranja novih zaposlenika, nego pri tome imaju i završnu riječ. Svaki kandidat za zaposlenje privremeno je uključen u neki od timova. Nakon probnog roka od četiri tjedna članovi tima glasaju o sudbini kandidata. Za zaposlenje u Whole Foodsu moraju se pozitivno izjasniti dvije trećine članova tima u kojem je kandidat bio angažiran. Takav postupak odabira provodi se za sve nove zaposlenike, uključujući i one koji će se pridružiti vrhovnom menadžmentu u sjedištu tvrtke.
Takav način rada podrazumijeva visoki stupanj povjerenja između zaposlenika i menadžmenta. Zbog toga se odnosima povjerenja poklanja osobita pozornost, te se nastoji sačuvati i poboljšavati. Jedna od važnih sastavnica povjerenja u bilo kojoj poslovnoj organizaciji je transparentnost poslovnih procesa i podataka. Većina povjerljivih operativnih i financijskih podataka tvrtke – dnevna prodaja supermarketa, ostvarena vrijednost prodaje timova, troškovi vezani za proizvode, dobit svakog supermarketa i dr. – dostupni su svakom zaposleniku koji ih želi vidjeti.
Timovi prodavaonice imaju uvid u detaljne financijske podatke kako bi mogli formirati primjerene nabavne i prodajne cijene. Na taj način se ujedno na konkretan način gradi kultura povjerenja i poštovanja unutar Whole Foodsa. Otvorene poslovne knjige nužan su preduvjet istinske autonomije timova, te pretpostavka praćenja ostvarivanja poslovnih planova i strategije od strane svih zaposlenika. Kasnije su analitičari ovakav obrazac poslovanja detaljno teorijski razradili u poslovnom modelu poznatom pod nazivom open-book management. Sam pojam počeo se koristiti od 1993. godine.
Menadžeri Whole Foodsa na sustavan i inovativan način grade horizontalnu strukturu s otvorenim komunikacijskim kanalima, što u krajnjoj liniji rezultira istinskim demokratskim odnosima. Unutar takvog sustava svi djelatnici su ravnopravni što nije otrcana fraza, već zbiljski koncept koji uspješno funkcionira u praksi. Rukovoditelji nastoje uspostaviti interesnu zajednicu, a ne poslovnu organizaciju.
Zbog toga se misija Whole Foodsa naziva Deklaracija međuovisnosti koja tvrtku opisuje kao zajednicu koja udružuje snage kako bi stvorila vrijednost za druge ljude. Korektni odnosi nastoje se izgraditi i u politici plaća što je još jedan dokaz kako zacrtana misija u Deklaraciji međuovisnosti nije demagoški dokument, već stvarna nakana.
Tako je definirano kako najviša plaća može biti 19 puta veća od prosječne plaće tvrtke. Brojčano rečeno riječ je o omjeru 19 prema jedan. U prosječnog tvrtki rangiranoj na listi Fortune 500 (500 najprofitabilnijih tvrtki) taj odnos je veći od 400 prema jedan. U tom kontekstu treba navesti kako se 93 posto tvrtkinih opcija na dionice daje zaposlenicima koji nisu direktori. U većini ostalih američkih kompanija 75 posto opcija na dionice dobivaju petorica ili manje najviših izvršnih direktora.
Mackey tretira financijsku dobit kao sredstvo za ostvarivanje Whole Foodsovih društvenih ciljeva. On je svojevremeno ustvrdio :“Mi želimo poboljšati zdravlje i dobrobit svih ljudi na planetu uz pomoć kvalitetnije hrane i bolje prehrane. Ne možemo ostvariti tu misiju ako nismo iznimno profitabilni.“ Ne iznenađuje previše činjenica što je Mackeyu, dok je bio student na University of Texas, glavni predmet bila filozofija.. Međutim, on nikada nije završio ni fakultet ni MBA (poslijediplomski studij poslovne administracije). Stoga nije bio opterećen već postojećim poslovnim modelima, što mu je olakšalo kreiranje specifične poslovne filozofije i strukturiranje tvrtke kao zajednice.
Američko maloprodajno tržište iznimno je zahtjevno zbog snažne konkurencije i sofisticiranih potrošača. Originalni koncept Whole Foodsa osigurao je tvrtki početnu konkurentsku prednost i stvaranje specifične tržišne niše. Na taj način uspjeli su postati respektabilna tvrtka usprkos zastrašujućoj konkurenciji. Međutim na odgovor konkurencije nije trebalo predugo čekati pa, primjerice, Wal-Mart uvodi u svoju ponudu široku liniju ekoloških poljoprivrednih proizvoda. S vremenom se tržišna bitka znatno zaoštrila, pa je razumljivo što je Mackey 2017. godine prodao Whole Foods Amazonu zadržavajući svoju specifičnu poslovnu filozofiju.
Comments