By Vođenje poslova i razvoj poduzetničkih pothvata u tržišnoj ekonomiji uvijek je bio zahtjevan i rizičan proces. Općenito govoreći, tržišno gospodarstvo podložno je kontinuiranom djelovanju sila promjene koje stvaraju sustav dinamične ravnoteže. Bez sumnje, tehnologija je jedan od čimbenika koji može izazvati drastične promjene, potičući dizajniranje novih poslovnih eko sustava. Pri tome je strukturalno dizajniranje kreativan menadžerski proces koji iziskuje kompetencije i iskustvo, kako bi se ostvarili maksimalni učinci.
Počeci
Tvrtku McKinsey osnovao je 1926. godine James (Mac) McKinsey profesor na Sveučilištu Chicago s glavnim ciljem savjetovanja na području računovodstva i inženjeringa. Poslovanje se brzo razvijalo, pa je James McKinsey počeo zapošljavati iskusne rukovoditelje, te ih dodatno obučavati, po posebnom programu, koji je sam osmislio. Treba naglasiti kako je savjetovanje rukovoditelja visoke i srednje razine bila nova ideja, a njena komercijalna realizacija rizičan poduzetnički pothvat.
Danas to mnogima zvuči pomalo čudno, jer je riječ o ekspertnim uslugama koje se često ne doživljavaju kao poduzetništvo. Savjetovanje je ponekad iznimno zahtjevno i vrlo skupo. Dakako, to se, prije svega, odnosi na usluge vodećih konzalting kompanija. Tako, primjerice, McKinsey & Company kao globalna savjetodavna tvrtka zapošljava preko 38.000 djelatnika koji su 2021. godine uprihodili više od 15 milijardi američkih dolara. Njihove analize, procjene i savjeti dodatno oplemenjuju poslovanje i stvaraju pretpostavke za povećanje tržišnog udjela odnosno artikulaciju održive konkurentske prednosti.
Sada već davne 1932. godine, McKinsey zapošljava Marvina Bowera, sjajnog mladoga odvjetnika s diplomom MBA stečenoj na Sveučilištu Harvard. Nakon dvije godine rada McKinsey mu je ponudio menadžersku poziciju u, tek otvorenom, uredu u New Yorku. McKinsey je vjerovao kako je Bower sposoban poboljšati imidž tvrtke daljnjim podizanjem kvalitete savjetničkih usluga. Bower je prihvatio taj izazov uvjeren u djelotvornost svoje vizije razvoja kompanije.
Valja naglasiti kako je McKinsey uočio kako se razvoj njegove kompanije može temeljiti samo na motiviranim, talentiranim odnosno kompetentnim i kreativnim pojedincima. Oni su garancija realizacije vrhunskih programa obučavanja rukovoditelja, kao i izrade poslovnih ekspertiza koje su naručili klijenti. Pri tome su ove intelektualne usluge u kratkom roku generirale značajne financijske rezultate. Takva shvaćanja imao je i Bower koji je svoju strategiju djelovanja i razvoja tvrtke dopunio fokusiranjem konzaltinga prvenstveno na vrhovne menadžere.
Novo zanimanje
Za realizaciju takve poslovne strategije trebalo je uložiti puno energije i kreativnog napora, te ujedno biti ustrajan i optimističan. Podsjećam kako 1930-ih i 1940-ih godina mladim i talentiranim stručnjacima izgradnja poslovne karijere u poslovnom svijetu, odnosno u korporacijama nije bila najpoželjnija, to jest, primarna opcija. Tome treba pridodati činjenicu kako je u to doba poslovno savjetovanje bila nesolidna i nepouzdana novotarija.
U prvoj polovici 20. stoljeća izgradnja poslovne karijere unutar javne administracije bio je najčešći izbor većine diplomiranih studenata. Menadžerstvo kao zanimanje počinje stjecati društveni ugled i postaje zanimljivo mladim ljudima, u zapadnim tržišnim gospodarstvima, od 1950-ih godina. Stjecanjem diplome stručnjaci su se u pravili zapošljavali u velikim korporacijama. Poduzetništvo i male tvrtke postaju primamljivi visoko obrazovanoj radnoj snazi tek od 1970-ih godina.
Stoga je Bower 1940-ih godina uložio izniman napor kako bi afirmirao tvrtku McKinsey, te zaposlio prvenstveno iskusne poslovne ljude, ali i mlade stručne pojedince. Istodobno je jasno definirao poslovnu viziju koju je nastojao ugraditi u svijest i svakodnevno djelovanje svih zaposlenika. Bower je bio ustrajan u tome da u kompaniji McKinsey dobrobit klijenata bude ispred stjecanja samog profita.
Vrhunska usluga, pouzdanost, poštenje i prilagodljivost klijentima bile su ključne vrijednosti koje je kontinuirano usađivao u način rada i svijest zaposlenika. Imidž tvrtke je rastao, pri čemu je Bower ujedno afirmirao savjetovanje menadžmenta kao zanimanje, kojim su se mogli baviti pravnici, ekonomisti, psiholozi, sociolozi te inženjeri različitih profila. Stoga ne čudi što je tvrtka McKinsey postala simbol izvrsnosti na području savjetovanja u menadžmentu.
Poslovanje odnosno djelovanje tvrtke McKinsey nije se zasnivalo na standardiziranim odnosno formaliziranim procedurama. Nasuprot tome, svakom klijentu pristupalo se kao zasebnom slučaju koji se tretirao na jedinstven i kreativan način. Taj individualizirani pristup drastično se razlikovao od načela funkcioniranja masovne ekonomije koja je dominirala do 1970-ih godina. Masovne ekonomija prvenstveno se zasnivala na kvantiteti i eliminiranju posebnosti. Konzultanti kompanije McKinsey bili su temeljito obučeni i inteligentni eksperti, koji su bili u stanju ponuditi rješenja za specifične probleme iz različitih segmenata poslovanja.
Inovativan i osebujan poslovni model za korporativnu praksu 50-ih godina 20. stoljeća rezultirao je izvrsnim financijskim rezultatima. Bower je shvatio kako se potencijal za dodatno ubrzavanje rasta i razvoja tvrtke nalazi na međunarodnom tržištu. Stoga je međunarodna ekspanzija poslovanje kompanije McKinsey bio logičan i opravdan poslovni potez. Ured u Londonu otvoren je 1959. godine, a ubrzo nakon toga uslijedilo je otvaranje ureda u Ženevi, Amsterdamu, Düsseldorfu i Parizu. U to doba globalizacija nije bila opće prihvaćen poslovni obrazac, premda je na svjetskom tržištu djelovao određeni broj multinacionalnih kompanija.
Izazovi
Vodstvo McKinsey & Company suočilo se s ozbiljnim izazovima uslijed naftne krize 1970-ih godina, koja je smanjila potražnju za uslugama tvrtke, ali i zbog sve sofisticiranijih potreba klijenata. Pri tome se, općenito govoreći, menadžment od 1950-ih godina počeo sustavno i ubrzano razvijati ne samo kao poslovna praksa, već i kao teorijska disciplina. Teorija menadžmenta i poslovna praksa se isprepliću generirajući nove koncepte kao što su, primjerice, afirmacija kvalitete, timski rad, marketing i novi organizacijski oblici. Istodobno pojavili su se novi konkurenti u toj branši od kojih valja izdvojiti Boston Consulting Group.
Tvrtku Boston Consulting Group osnovao je 1963. godine Bruce Doolin Henderson nakon što je, još jednom, dobio otkaz, te se odlučio okušati u poduzetničkim vodama pokretanjem vlastitog posla. Može se ustvrditi kako je to bilo poduzetništvo iz egzistencijalne nužde, koja je samo ojačala inovacijske i poduzetničke napore Hendersona. S vremenom se tvrtka Boston Consulting Group toliko razvila da je postala članicom velike trojke u koju još spadaju McKinsey & Company i Bain & Company.
Hendersonova ideja vodilja bila je fokusiranje na poslovnu strategiju, kao ključnog čimbenika funkcioniranja poslovnih organizacija. Do tada strategija nije bila predmet proučavanja analitičara, niti je bila segment poslovnih politika. Smatram kako je to bila posljedica relativno stabilnog tržišta unutar kojega su izazovi bili rijetka pojava. Zbog toga nije postojala potreba za artikulacijom različitih poslovnih scenarija ugrađenih u širi kontekst strateškoga djelovanja. Henderson je u strategiju ugradio procese istraživanja tržišta i financijsku analizu što je bila novost.
Istraživanja u kompaniji Boston Consulting Group provodili su mladi i ambiciozni ljudi s MBA diplomama stečenim na elitnim poslovnim učilištima. To je bio izazovan radni angažman koji se velikim djelom sastojao od kreativnog istraživačkog rada, jer su se nudile nove vrste usluga. Zahvaljujući, dobrim djelom, naporima konzultanata Boston Consultinga Groupe, strategija je postala predmetom zanimanja poslovnih ljudi, ali i akademskih rasprava i istraživanja. Zanimljivo je spomenuti kako su stručnjaci Boston Consulting Grupe skovali pojam poslovni gen koji je tek s vremenskim odmakom postao često korišteni izraz.
Godine 1970. skupina viših zamjenika predsjednika Boston Consulting Groupe, pod vodstvom Billa Baina, napustila je kompaniju i osnovala konzultantsku tvrtku Bain & Company. Unutar Bain & Company vladala je posve drugačija radna atmosfera od one koja je karakterizirala Boston Consulting Company. Za Bain & Company bila je specifična hijerarhija i stroža radna disciplina, koje nisu ugrožavale kreativnost i motivaciju zaposlenika. O tome svjedoči podatak kako je u samo desetak godina tvrtka Bain&Co. pretekla po poslovnim rezultatima, odnosno stopama rasta, Boston Consulting Group.
Te dvije tvrtke znatno su zaoštrile tržišno borbu u industriji konzaltinga, te su prisilile kompaniju McKinsey na korekciju poslovne politike. Tako je, primjerice, rukovodstvo McKinsey & Company uvelo poziciju direktora za obrazovanje. Usavršavanje konzultantskih umijeća odnosno tehnika postala je norma koja je bila jedna od garancije visoke kvalitete usluga. U skladu s novim okolnostima rukovodstvo McKinsey & Company usvojilo je 1996. godine novu korporativnu misiju i temeljna načela funkcioniranja.
U misiji tvrtke navodi se kako je klijentima nužno osigurati potencijale za kontinuirano poboljšavanje njihovih performansi. Ujedno im treba olakšati transformaciju u kompanije koje su sposobne privući, razvijati i trajno zadržati iznimno talentirane ljude. Vidljivo je kako se u misiji naglašava važnost talentiranih pojedinaca koji su u stanju kreirati novu vrijednost u ekonomiji, koja se temelji na informaciji i znanju.
Jedno od temeljnih načela djelovanja tvrtke McKinsey je pridržavanje standarda struke i pružanje profesionalnih usluga najviše razine. Funkcioniranje unutar kompanije mora biti sinkronizirano i fokusirano na realizaciju precizno definiranih ciljeva, pri čemu je njihova realizacija transparentna i mjerljiva. Komunikacijski kanali moraju biti stalno otvoreni, kako bi se osigurala djelotvorna i trajna suradnja između različitih projektnih timova.
Posebno je značajno načelo djelovanja kompanije koje određuje kako se planski, sustavno i permanentno moraju pratiti najnovija dostignuća različitih struka relevantnih za poslovanje klijenata, ali i usvajati najnovije korisne spoznaje u konzalting industriji. Ujedno valja artikulirati pretpostavke za potpunu predanost svih zaposlenika pri izvršavanju radnih zadaća, što je garancija izvrsnosti prilikom pružanja usluga klijentima.
Upravljanje znanjem
Konzalting industrija zasniva se na pružanju usluga koje omogućavaju poboljšavanje funkcioniranja poslovnih procesa klijenata. Stoga usluge moraju biti stručne i djelotvorne, što od konzultanata iziskuje ne samo znanje, već i određeno iskustvo te umijeće provedbe ekspertiza. Takav pristup podrazumijevao je vizionarstvo i stratešku prilagodljivost kako bi se pravovremeno reagiralo na tržišne promjene.
Ron Daniel bio je svjestan, kada je izabran za glavnog direktora 1976. godine, kako takva poslovna orijentacija McKinsey & Company iziskuje stalno kreiranje novih spoznaja odnosno poslovnih rješenja primjerenih novonastalim tržišnim okolnostima. Do tih spoznaja došao je vodeći ured tvrtke u New Yorku, te je bio dobro upoznat s tržišnim kretanjima unutar konzalting industrije. On je uočio kako je neophodno posvetiti dodatnu pozornost, to jest, dodatno unaprijediti znanja u ključnim područjima za funkcioniranje McKinsey & Company, a radilo se o : strategiji i organizaciji. Stoga je osnovao dvije ekspertne grupe.
Na čelo prve grupe imenovao je Freda Glucka, direktora ureda u New Yorku. Gluck je u McKinsey & Company došao 1967. godine iz tvrtke Bell Labs. Ta tvrtka je poznata po svojim inovativnim tehnološkim rješenjima koja su joj osigurala zavidnu reputaciju i trajno mjesto u američkoj industrijskoj povijesti. U lipnju 1977. godine formirana je Super Grupa (Super Group) sastavljena od mladih stručnjaka McKinsey & Company, kako bi se razmijenile ideje i prijedlozi vezani za strateško funkcioniranje kompanije. Rad u grupi karakterizirala je atmosfera kreativnog kaosa i iznjedrio je brojne konstruktivne prijedloge.
Robert Waterman i Jim Benett su na prijedlog Daniela oformili radnu skupinu koja je razmatrala problematiku organizacijske strukture odnosno izazove u funkcioniranju organizacije. Zanimljivo je spomenuti kako je u to vrijeme Robert Waterman provodio istraživanje kompanija koje je karakterizirala poslovna izvrsnost. Njegovu studiju financijski je podupirao Siemens, što ukazuje na želju menadžera da unaprijede vlastite rukovodne vještine i ujedno korporativnu praksu. Odmah na početku angažirali su mladog Toma Petersa, koji je doktorirao na temi teorije organizacije. Upravo s njim je Robert Waterma 1982. godine objavio knjigu U potrazi za izvrsnošću (In Search of Excellence) koja je postala bestseler.
Centri kompetencija
Gluck je bio predan ideji stvaranja istraživačke i intelektualne atmosfere koja će stimulirati inovativni angažman svih djelatnika. On je inzistirao na tome da kreiranje znanja postane primarni proces koji stvara platformu za generiranje nove vrijednosti. Pri tome je bio svjestan kako stalno i sustavno stvaranje znanja iziskuje artikulaciju specifičnih strukturalnih oblika. U skladu s tim Gluck je inicirao stvaranje 15 Centara kompetencija unutar kompanije koji su trebali biti garancija vrhunske konzalting usluge.
Neka od područja kojima su se bavili Centri kompetencija bili su : upravljanje promjenama, vodstvo, financije, međunarodni menadžment, integrirana logistika, proizvodnja, marketing, mikroekonomika, strateški menadžment, sustavi i tehnologija. U svakom Centru Gluck je imenovao priznate i motivirane eksperte za voditelje koji su svojim praktičnim, ali i teorijskim znanjem garantirali njihov kvalitetni rad.
Ekspertima u Centrima kompetencija tvrtke McKinsey & Company nisu bila dovoljne već postojeće spoznaje odnosno poslovna rješenja. Oni su problemima, to jest, projektima pristupali kreativno artikulirajući jedinstvene i specifične spoznaje koje su unaprjeđivale praksu, ali i teoriju. Stoga ne iznenađuje što je vodstvo McKinsey & Company poticalo tiskanje knjiga i različitih publikacija u kojima su se javno prezentirali stručni rezultati do kojih su došli njihovi stručnjaci.
Tako su, primjerice, samo u 1982. godini objavljena dva bestselera. Jedan smo već spomenuli, a radi se o knjizi U potrazi za izvrsnošću, dok je drugu knjigu Mišljenje stratega (The Mind of the Strategist) napisao Kenichi Ohmae. Treba napomenuti kako su sva tri autora odnosno Robert Waterman, Tom Peters i Kenichi Ohmae s vremenom postali utjecajni i svjetski poznati analitičari koje uvažava akademska zajednica i vodeći ljudi brojnih kompanija diljem svijeta. Pored toga, stručnjaci McKinsey & Company objavili su niz stručnih tekstova u vodećim časopisima poput, primjerice, Harvard Business Reviewa, te su sudjelovali na međunarodnim znanstvenim simpozijima iznoseći svoje referate.
Za inovativno odnosno kreativno djelovanje od iznimne su važnosti neformalni razgovori i razmjena ideja. Zbog poticanja razmjene ideja i prijedloga Gluck je pokrenuo internu publikaciju Practice Bulletins. U njoj su se na samo dvije stranice prezentirale nove ideje. Radilo se o sažetku važnih razmišljanja koje su imale potencijal za prerastanje u praktična poslovna rješenja. Bilten je, pored ostaloga, služio za umrežavanje ljudi i potporu njihove suradnje uz istodobnu afirmaciju atmosfere konstruktivnog nadmetanja.
Projekt upravljanja znanjem
Sa ciljem jačanja organizacijske infrastrukture potrebne za generiranje znanja i novih spoznaja Gluck je 1987. godine pokrenuo Knowledge Management Project (Projekt upravljanja znanjem). U projektu su definirane tri preporuke. Kao prva preporuka navodi se potreba za predanim angažmanom svih djelatnika u stvaranju i kontinuiranom ažuriranju baze podataka i znanja, koja treba postati važan alat u svakodnevnom djelovanju. Baza podataka i znanja temeljila se na spoznajama i informacijama stečenim u radu s klijentima kao i na posve novim znanjima kreiranim pri pružanju usluga klijentima. Ta nova znanja bila su nova stvorena vrijednost koja je osiguravala održivu konkurentnost i visoku profitabilnost tvrtke McKinsey & Company i predstavljala je inovativnu poslovnu strategiju odnosno praksu u tadašnje vrijeme.
Druga preporuka nalagala je da oba ključna sektora tvrtke (Sektor klijentele i Centri kompetencije) zaposle koordinatora koji bi imao ulogu, neke vrste, inteligentnog prekidača. Koordinatori su bili odgovorni za kvalitetu podataka, informacija odnosno sadržaja koji su se unosili u bazu podataka. Ujedno oni su po potrebi pružali stručnu pomoć zaposlenicima u pronalaženju relevantnih informacija i spoznaja.
Treća preporuka odnosila se na zapošljavanje novih djelatnika. Ukazano je na iznimnu važnost regrutiranja kompetentnih, motiviranih i kreativnih mladih ljudi, jer su oni temeljna garancija iznalaženja kvalitetnih rješenja za poslovne probleme odnosno poteškoće klijenata tvrtke. Zbog toga se predložila izrada dokumenta koja na transparentan način prezentira proces ostvarivanja profesionalne karijere unutar sustava McKinsey & Company. Kompanija je trebala osigurati sve preduvjete za stjecanje raznih specijalističkih znanja koja se nisu mogla steći u redovnom obrazovnom procesu, a nužna su za analizu najnovijih poslovnih odnosno organizacijskih, tehnoloških i menadžerskih izazova. Ujedno su ta znanja bitna za karijerno napredovanje.
Realizaciji navedenih preporuka pristupilo se sustavno i planski. Proces je provodio tim koji su predvodili Bill Matassoni, direktor komunikacija i Brook Manville, netom zaposleni doktor znanosti sa Sveučilišta Yale, koji je imao iskustva u elektronskom izdavaštvu. Najprije su započeli s dogradnjom Firm Practice Information Systema (FPIS), kompjutorizirane baze podataka o korporativnim klijentima. Instalirali su nove sustave i procedure kako bi se osiguralo da podaci budu potpuniji, točniji i pravovremeni. Tako je osiguran pouzdan izvor informacija potreban za svakodnevno djelovanje brojnih stručnjaka i eksperata.
Znatno teža zadaća bila je uspostava efikasnog i efektivnog prikupljanja znanja koja su se generirala i akumulirala praktičnim djelovanjem konzultanata. Njih je trebalo sistematizirati i kategorizirati po važnosti, te kontinuirano nadopunjavati kako bi se maksimalno iskoristila njihova vrijednost. Na taj način se znanje kao resurs integriralo u poslovne procese kompanije. U toj nakani kreirali su kompjutoriziranu Practice Development Network (PDNet).
Valja istaknuti kako su Matassoni i Meanville uložili veliki trud i dosta vremena kako bi kreirali dokumente koji su sadržavali ključna znanja za generiranje dodane (nove) vrijednosti u McKinsey & Company. Nakon mjeseci analitičkog rada prikupili su odnosno sistematizirali i kreirali preko 2.000 dokumenata. To je bila kritična masa za koju su vjerovali kako je dovoljna za početak funkcioniranja sustava Practice Development Network. Smatram kako je riječ o procesu koji je karakterističan za upravljanje znanjem. Treba spomenuti kako se upravljanje znanjem, kao rukovodna disciplina i proces, u ekonomiji počela sustavno afirmirati 1990.-ih godina. Za sve šire korištenje i razvoj upravljanja znanjem znatnim djelom je pripomogao tehnološki napredak na području računalne, informatičke i internetske tehnologije.
Usluge u konzalting industriji su specifične i zahtjevne jer se temelje na suvremenoj poslovnoj praksi, te najnovijim teorijskim dostignućima. Pri tome se njihov stvarni učinak može mjeriti odnosno vrlo brzo utvrditi. Kvantitativni pokazatelji zorno prikazuju učinkovitost poslovnih savjeta, pa konzultanti moraju kombinirati praktičnost s inovativnošću kako bi pružili očekivanu, bolje reći, vrhunsku uslugu. Zbog toga je dostupnost informacija i stručnih rješenja, iz nekih sličnih poslovnih slučajeva, iznimno korisno za učinkovito i kompetentno rješavanje praktičnih problema.
Shvaćajući važnost dostupnosti informacija i praktičnih znanja, Matassoni i njegov tim razvili su još jedno informativno pomagalo. Oni su u jednoj manjoj knjizi popisali sve eksperte odnosno stručnjake u McKinsey & Company i područja kojima se bave kao i njihove ključne praktične doprinose. Knjiga je bila tako dizajnirana da je bez problema stala u aktovke konzultanata i bila je poznata pod nazivom Knowledge Resource Directory.
Jedan od izazova vezanih za povećanje djelotvornosti rada konzultanata bila je uspostava što uspješnije suradnje specijalista različitih struka unutar projektnih timova. Riječ je o stručnjacima koji koriste specifičan rječnik često nerazumljiv ostalima, što znatno otežava komunikaciju i suradnju s drugim kolegama. Desetljećima se specijalisti smatraju najpoželjnijom radnom snagom ne samo u konzalting industriji, već i ostalim gospodarskim djelatnostima.
Napominjem kako je u ekonomiji zadnjih desetak godina uočljiv trend rasta važnosti humanističkih znanosti. Tako, primjerice, pojedine kompanije angažiraju antropologe i filozofe sa ciljem oplemenjivanja poslovanja. Na taj način se, primjerice, lakše uočavaju budući trendovi, koji će obilježiti radnu snagu i potrošače.
Poslovna orijentacija
Premda je vodstvo McKinsey & Company uvelo neke nove metode upravljanja i uložilo znatna financijska sredstva u kompjutorizaciju poslovanja, ipak su zadržane određene menadžerske navike koje su se već potvrdile u praksi. Bez obzira na drastično olakšavanje pristupu informacijama i praktičnim rješenjima, ipak se upravljanje znanjem i dalje oslanjalo na kolegijalnu suradnju, neformalne mreže i brojne druge aspekte stare poslovne prakse. Na taj način je sačuvan organizacijski duh koji je nastajao desetljećima i bio jedna od garancija homogenosti.
Kasnih 1980-ih godina kompanija je nastavila s organizacijskom ekspanzijom otvarajući urede u Rimu, Helsinkiju, Sao Paulu i Minneapolisu. Upravljanje i koordinacija rada brojnih eksperata različitih specijalnosti raspršenih diljem svijeta bio je iznimno zahtjevan proces. U cilju racionalizacije rukovođenja, ali i rada općenito, tih je godina formiran Clientele and Professional Development Committee (CPDC). Komitet je u tu svrhu svrstao brojne timove u sedam funkcionalnih grupa, a radilo se o : korporativnom vodstvu, organizaciji, informacijsko tehnološkim sustavima, marketingu, operacijskoj efikasnosti, strategiji te multifunkcionalnom menadžmentu. Pri tome su funkcionalne grupe odnosno ekspertni timovi djelovali u sedam sektora, a riječ je bila o : financijskim institucijama, potrošačima, energetici, prerađivačkoj industriji, zrakoplovnoj i elektronskoj< te telekomunikacijskoj industriji, transportu i automobilskoj industriji.
Pored upravljanja i generiranja znanja, posebna se pozornost počela posvećivati odnosima s klijentima. Započeto je sustavno mjerenje zadovoljstva klijenata, te je uspostavljena intenzivna komunikacija s njima. Interesi klijenata nisu se više sagledavali samo kratkoročno. Nastojali su se proniknuti budući procesi kako bi se razumjeli dugoročni interesa klijenata. Na taj način pružala se optimalna usluga u okviru određene cijene.
Takav stručan i sveobuhvatan pristup rezultirao je visokom kvalitetom konzalting usluga, te u krajnjoj liniji povećanjem prihoda. Još početkom 1990-ih godina godišnji prihodi McKinseya premašivali su milijardu američkih dolara. Za te uspjehe uvelike je zaslužan Fred Gluck kojega je na čelu kompanije 1994. godine naslijedio Rajat Gupta. On je bio iskusni konzultant koji je radeći u kompaniji 20 godina dobro upoznao stil rada i korporativnu kulturu McKinsey & Company.
Gupta je, kao čelni čovjek, preuzeo i unaprijedio već dokazano uspješnu poslovnu praksu tvrtke, pri čemu je dodatnu pozornost posvetio fenomenu globalizacije i spoznajnim alatima za njenu analizu. Inzistirao je na kontinuiranom ažuriranju najnovijih spoznaja u svim ekonomskim područjima kojima se tvrtka bavila. Posebno se fokusirao na još sveobuhvatnije, stručnije i kreativnije djelovanje McKinsey Global Institutea.
Radi se o istraživačkom centru, utemeljenom 1991. godine u sklopu McKinsey & Company. Centar prvenstveno proučava posljedice koje izazivaju promjene nastale razvojem globalne ekonomije. U tom pogledu iznimno su važni tehnološki izazovi odnosno tehnološki progres, koji je sve kompleksniji odnosno sofisticiraniji i razorniji za tradicionalne poslovne modele. To se, prije svega, odnosi na digitalizaciju poslovanja.
Jedna je od prvih strateških odluka Gupte bila povećanje financijskih sredstava za rad McKinsey Global Institutea. To se odnosilo na veća novčana sredstva za istraživanja i dodatna novčana sredstva za usavršavanje istraživača. U tom kontekstu valja spomenuti kako se Gupta usredotočio na još veće angažiranje odnosno zapošljavanje znanstvenika i bolje povezivanje s akademskom zajednicom.
Ujedno Gupta je nastojao stvoriti izvrsne radne uvjete i kreirati izazovne projektne zadaće, koji će privući najtalentiranije mlade istraživače i stručnjake. Te strateške zamisli je ostvario uz pomoć računalne i internetske tehnologije. Samo spoj kreativnih ljudi i napredne tehnologije garantira visoku razinu usluge i to je ključ uspjeha McKinsey & Company.
Drugim riječima, umreženost znanja, ljudi i tehnologije omogućuje održivu konkurentnost i u uvjetima učestalih radikalnih promjena kojima je zasićena algoritam ekonomija. Pružanje konzalting usluga kompanijama postaje svojevrsna nužnost, pri čemu samo njihovo permanentno inoviranje i prilagodba dinamičnom, te promjenljivom okruženju omogućava zadovoljstvo klijenata.
Mr.sc. Marinko Kovačić
Comments