ESEJI

MREŽNE STRUKTURE I ODNOSI U POSLOVNIM ORGANIZACIJAMA

0

Uspješno funkcioniranje na današnjem tržištu iziskuje kontinuirano eliminiranje slabih organizacijskih performansi, uz istovremeno kontinuirano poboljšavanje, prvenstveno ključnih procesa, kako bi bili što učinkovitiji i osigurali održivu konkurentnost poslovne organizacije. Riječ je o zahtjevnim i dinamičnim postupcima koji se moraju provoditi stručno, pravovremeno i planski odnosno racionalno.

Jačanje ključnih procesa

Zbog ubrzanoga razvoja i složenosti tehnoloških postupaka, potrebe za velikim financijskim ulaganjima, te sve izazovnijih tržišnih zahtjeva, učinkovitu dinamičku prilagodbu, sve češće, nisu u stanju samostalno realizirati, ni vodeće svjetske korporacije. Dinamičnu ravnotežu, tvrtke su i u ranijim periodima nastojale ostvariti suradnjom s akademskom zajednicom i lokalnom administracijom, ali se radilo o daleko manjem broju i ne tako zahtjevnim procesima. Istodobno se znatno olakšalo pokretanje i poslovanje malih odnosno startup tvrtki.

S vremenom su nastali novi oblici povezivanja u kojima poduzeća, uključujući tržišne lidere, surađuju i s izravnim tržišnim konkurentima. Partnerstva omogućavaju razvoj novih i kompleksnih proizvoda, te stvaranje novih tržišta, uz istovremeno jačanje autonomije i fleksibilnosti što potiče reduciranje menadžerskih razina. Zbog toga  evoluiraju organizacijske strukture i nastaju nove organizacijske forme kao i oblici povezivanja poduzeća.

Strukturalna anoreksija uvjet je tržišnog preživljavanja, jer omogućava transparentnost funkcioniranja temeljnih procesa. Potiče se fluidnost poslovnih funkcija koji nisu više strogo razgraničeni. Uz pomoć poslovnog reinženjeringa, upravljanja procesima i projektnog menadžmenta ostvaruje se fleksibilnost i autonomija projektnih ad hoc timova. Na taj način uspješno se stimulira organizacijska inovativnost odnosno poduzetnost. Nastaju  virtualne organizacije s horizontalnom strukturom, koje su fokusirane isključivo na ključne procese. Sekundarni poslovni procesi eksternaliziraju se poslovnim partnerima na rubu eko sustava.

Ipak, fokusiranost na temeljne poslovne procese nije uvijek dovoljna za njihov razvoj. Nekada su se temeljni procesi, često, jačali vertikalnom integracijom, kojom su se snižavali troškovi, jačala kontrola te osiguravala proizvodnja velikih serija. Ta poslovna strategija djelotvorna je u ekonomiji koja se temelji, prvenstveno, na materijalnim resursima.

U uvjetima dominacije nematerijalnih faktora primjerenija je horizontalna integracija. Preciznije govoreći, u digitalnoj ekonomiji sve se više afirmira umrežavanje poslovnih eko sustava, što omogućuje ostvarivanje različitih ciljeva. Umrežavaju se lanci generiranja vrijednosti unutar kojih cirkuliraju informacije i znanje. Tako nastaju umreženi odnosi koji su okosnica za različite tipove suradnje, uz pomoću kojih se razmjenjuju specijalizirana umijeća i znanja, te generiraju nove spoznaje.

Komplementarnost procesa i resursa

Umreženi odnosi omogućavaju poslovnim partnerima pristup specifičnim resursima i specijaliziranim umijećima i znanjima. U tim se poslovnim eko sustavima  zadržava organizacijski identitet, odnosno pravna osobnost, a zajedničko korištenje resursa i razmjena znanja omogućavaju artikulaciju održive konkurentnosti svih gospodarskih subjekata u eko sustavu.

Umrežene odnose karakteriziraju brojne specifičnosti, pa se opisuju različitim nazivima kao što su, primjerice, strateške mreže, dinamičke mreže, virtualne mreže i fleksibilne mreže. Organizacijske strukture se kontinuirano redizajniraju, te nastaju hibridne organizacije koje uspješno integriraju strukturalne elemente tvrtki kako klasične tako i digitalne ekonomije. Uz pomoć mreža, menadžeri hibridnih organizacija nastoje reducirati tržišnu neizvjesnost i nesigurnost koja je rezultat, prije svega, globalizacije odnosno hiper konkurencije, kontinuiranoga tehnološkoga razvoja i plasiranja novih proizvoda i usluga.

Ubrzano se skraćuje vrijeme razvoja novih proizvoda i usluga, pa kreativnost postaje sve važnija pretpostavka realizacije održive konkurentnosti. Istodobno se i vrijeme transformira u dragocjeni resurs koji se mora maksimalno racionalno koristiti, jer ga nije moguće povećavati. Zbog toga treba ubrzati sve organizacijske procese, a mreže su se potvrdile kao učinkoviti alat u tom pogledu. Naime, umreženi odnosi u poslovnom eko sustavu omogućavaju pristup i raspolaganje umijećima i resursima koje određena tvrtka ne posjeduje.

Članovima mreže omogućava se, pored ostaloga, pristup specijaliziranim bazama podataka i znanjima koje samostalno nisu u stanju producirati. To je jedan od načina kojim mreže olakšavaju proces stvaranja i dodavanja vrijednosti, bez kojeg je danas gotovo nemoguće profitabilno poslovati.

Razvoj i upravljanje u mreži

Novu organizacijsku arhitekturu karakterizira mrežna struktura, koja omogućava artikulaciju novih odnosa, uz pomoću kojih se učinkovito potiče poduzetnički i inovativni angažman. Radi se o mrežnim odnosima unutar organizacije, koje mora planski razvijati menadžment koristeći se novim metodama upravljanja.

Mrežna struktura uspostavlja se suradnjom svih zaposlenika organizacije. Pri tome su menadžeri prvenstveno koncentrirani na koordinaciju i analizu internih procesa i  praćenje tendencija u organizacijskom okruženju. Artikulacija internih mrežnih odnosa, u znatnoj mjeri, ovisi o povjerenju između zaposlenika i stupnju njihove autonomnosti, koja omogućava samoregulaciju i spontani razvoj.

Učinkovitost procesa u umreženoj organizaciji uvelike ovisi o njihovoj transparentnosti koja olakšava njihovo praćenje i poboljšavanje. Pored precizno utvrđenih poslovnih tokova valja definirati i čvorišta odnosno izvorišta znanja. Pri tome, treba pozorno pratiti i neformalne procese i kontakte. Sveobuhvatan uvid u funkcioniranje poslovnih procesa omogućava djelotvornu suradnju s tvrtkama unutar poslovnoga eko sustava. Tako nastaju dinamične mreže kojima, u pravilu, dominira nekoliko velikih i vodećih poslovnih organizacija.

Mrežne organizacije su kompleksni sustavi čiji razvoj nije linearan, te je podložan kvantnim skokovima koji razvoj mogu usmjeriti u neočekivanim pravcima. Samoregulacija je znatnim djelom određena procesima koji se odvijaju u organizacijskom okruženju. Primjerice, razvoj IBM-a od 1911. godine, kada je osnovan, nitko nije mogao predvidjeti niti isplanirati. Korporacija IBM je tijekom svoga razvoja doživjela nekoliko kvantnih skokova koji su drastično redizajnirali njene poslovne procese.

IBM je započeo s proizvodnjom relativno jednostavnih računalnih uređaja, a s vremenom se orijentirao na razvoj velikih računala koji  su u svoje vrijeme imali impresivne performanse, te su bili namijenjeni za korištenje u bankama odnosno velikim poslovnim i znanstvenim sustavima. Nakon toga orijentira se na mala računala, odnosno PC, koji su pogodni za individualnu upotrebu i uredsko poslovanje. U sljedećoj razvojnoj fazi menadžeri IBM-a napuštaju proizvodnju i razvoj PC-a, te čitavu poslovnu diviziju prodaje kineskoj korporaciji Lenovo. Započinje se s pružanjem konzaltinga i razvojem umjetne inteligencije. U najnovije vrijeme istraživački inženjeri IBM-a fokusirani su na razvoj kvantnog računala. 

Bez obzira na sposobnost samoorganizacije mrežnih struktura i njihovu mogućnost regeneracije unutar poslovne organizacije, vrhovni menadžeri moraju odrediti voditelje procesa. Analitičari nazivaju  voditelje procesa različitim pojmovima, a jedan od njih je broker. Riječ je o osobi koja ima nekoliko uloga u mrežnoj organizaciji.

Broker je, na prvom mjestu, arhitekt koji dizajnira i potiče izgradnju internih mreža. Na taj način stimulira poduzetničke aktivnosti, preciznije rečeno, inovacijske napore. Za uspješnu artikulaciju mreže potreban je specifičan način razmišljanja koji se znatno razlikuje od onoga koji je vladao u hijerarhijskim i funkcionalnim  organizacijama. Mrežni odnosi se uspostavljaju i koordiniraju uz pomoć holističkoga i procesnoga mišljenja koje je u stanju analizirati dinamične procese unutar širega konteksta.

Pored toga, broker mora obavljati određene menadžerske zadaće, te biti operativni vođa. Upravljanje u mrežnoj organizaciji podrazumijeva usredotočenost na cjelokupni poslovni eko sustav i afirmaciju partnerskih odnosa. Mrežni odnosi u poslovnom eko sustavu pomalo su kaotični, samoorganizirajući, iznimno dinamični, te njihovo vođenje iziskuje kompetentnost, maksimalnu predanost i fokusiranost.

Mrežni odnosi u poslovnim eko sustavima  su kompleksni i potiču njihovu entropiju. Zbog toga broker mora kontinuirano nadzirati brojne međuodnose i upozoravati pojedine članove mreže, odnosno eko sustava na neizvršavanje postavljenih zadaća. Treba naglasiti kako u mreži dominantnu ulogu imaju brokeri koji se nalaze unutar najvećega odnosno centralnoga čvora (hub), što ukazuje na prisustvo pojedinih hijerarhijskih elemenata u ovom načinu strukturiranja.   

Odnosi u mreži 

Stupanj neovisnosti i integriranosti razlikuje se s obzirom na vrstu mreže, bolje reći dogovorene vrste suradnje. Potpuna ravnopravnost vlada u mrežama ekvivalentnih partnera (equal–partner networks). Taj oblik umrežavanja karakteriziraju procesi međusobne potpore, reciprociteta i maksimalnoga uvažavanja.

Unilateralnim sporazumima stvaraju se mreže u kojima vodeće tvrtke partnerima osigurava određene usluge. U njima je prisutan viši stupanj integracije. Najčešće se pružaju konzalting usluge, realiziraju transferi tehnologije i provode specijalizirani treninzi. Ovom vrstom umrežavanja tvrtke mogu pribaviti specijalizirana znanja koja im osiguravaju pristup na udaljenim tržištima sa specifičnom kulturom i poslovnim posebnostima.

Integracija u dominantnim mrežama mnogo je jača nego u mrežama ekvivalentnih partnera i unilateralnim mrežama. U njima je izrazita dominacija glavne korporacije (major corporation) odnosno centralnoga mrežnog čvorišta. Taj oblik suradnje i djelovanja pokazao se vrlo uspješnim u japanskoj poslovnoj praksi i poznat je pod nazivom keiretsu. Riječ je o mreži koja se sastoji od tvrtki iz različitih područja djelovanja, koja se mogu protezati, primjerice, od brodogradnje, bankarstva do proizvodnje automobila i tekstila.

Najviši stupanj integracije tvrtki prisutan je u strateškim alijansama, koje mogu poprimiti različite oblike, a najpoznatiji je konzorcij. Taj način poslovanja karakterističan je za Japan, a raširen je i u ostalim razvijenim zemljama. Poslovanjem u strateškim alijansama nastoji se realizirati proizvodnja velikoga obujma, smanjiti poslovni rizik, te omogućiti koordinacija djelovanja koja povećava njihovu racionalnost odnosno produktivnost. 

Karakteristike strateških alijansi    

Strateške alijanse postaju sve popularnije 90-ih godina 20. stoljeća kada ujedno raste popularnost teorije mreža i njene sustavne primjene  kao novoga alata za dizajniranje organizacijske arhitekture i odnosa. Taj oblik poslovanja nije novi, pa strateško povezivanje korporacije Chevron i Texaco primjenjuju još od 1936. godine, a Westinghouse Electric i Mitsubishi na taj način surađuju preko 70 godina.

Umrežavanje odnosno povezivanje tradicionalan je način poslovanja u pojedinim regijama. U sjevernoj Italiji specijalizirane manje obiteljske tvrtke kapilarno se umrežavaju već dulji niz desetljeća. Taj specifični način poslovnog djelovanja prozvan je geografskim klasterom, a potvrdio se kao djelotvorni alat realizacije održive konkurentnosti.

Poslovne mreže omogućavaju, prvenstveno manjim tvrtkama, smanjivanje tržišnoga rizika, te učinkovito suočavanje s izazovima koji su u današnjoj ekonomiji sve zahtjevniji i češći. Umreženi odnosi znatno olakšavaju prijenos znanja, te su okosnica suradnje koja rezultira sinergijskim efektima. Mrežne strukture pogodne su za integraciju tvrtki u lokalnu, ali i širu zajednicu.

Mrežni odnosi olakšavaju pa i potiču komunikaciju, što nije bio slučaj s hijerarhijskim strukturama koje su bile dominantne u gospodarstvu i društvu sve donedavno. Umrežavanje omogućuje učinkovitu artikulaciju različitih oblika timskog rada. U posljednje vrijeme, sve se više afirmiraju virtualni ad hoc projektni timovi, kao strukturalna forma djelotvorne realizacije složenih radnih, odnosno poslovnih zadaća.   

Strateške alijanse često se sklapaju prilikom realizacije složenih i skupih projekata. Međutim, ponekad ni strateške alijanse nisu dovoljne za ostvarenje poslovnoga uspjeha. Ranih 90-ih godina 20. stoljeća Kodak je sklopio strateško partnerstvo s izravnim konkurentom, tvrtkom Fuji Photo Film, te s tri velika proizvođača kamera Canonom, Minoltom i Nikonom, kako bi realizirali projekt Advanced Photo System, vrijedan milijarde dolara.

Kodak je nedavno bankrotirao, a i ostali članovi alijanse imaju problema koje je prouzročila mogućnost fotografiranja uz pomoć mobilnih-pametnih telefona. Na tu novu radikalnu tehnološku inovaciju Kodak, Fuji Photo Film, Canon, Minolta i Nikon, ali i ostale srodne kompanije nisu imale tržišni odgovor. Na taj izazov mogle su odgovoriti samo ulaskom u potpuno drugačiju industrijsku granu, odnosno proizvodnju pametnih telefona, što je iznimno teško realizirati. 

Velike korporacije sklapaju strateška partnerstva, pored ostaloga, i zbog smanjivanja troškova, te realizacije novoga proizvoda ili usluge. Tako je, primjerice, nastalo strateško partnerstvo British Airwaysa i American Airlinesa.

Dva najveća sustava digitalnoga rezerviranja zrakoplovnih karata nastali su uz pomoć strateških alijansi, koje su ujedno omogućavale i razvoj novih proizvoda, snižavanje troškova, te poboljšavanje usluga. Riječ je o alijansi START koja uključuje i tvrtke izvan zračnoga prometa (Lufthansa, Deutsche Bahn i TUI), te alijansi Amadeus (Air France, Continental Airlines, Iberia i Lufthansa).

Osvajanje novih tržišta, prije svega razvijenih i udaljenih, zahtjevna je poslovna operacija, bez obzira na kvalitetu proizvoda i usluga s kojima tvrtka raspolaže. Pored ostaloga, neophodno je dobro poznavanje zakonske regulative i sustava društvenih vrijednosti, koji često artikuliraju specifične poslovne običaje, te oblikuju jedinstvene potrošačke navike.

Wal-Mart je najveći trgovački lanac u SAD-u, koji danas zapošljava preko dva milijuna radnika, te raspolaže s respektabilnim resursima. Bez obzira na tu činjenicu, menadžeri Wal-Marta su prilikom svojevremenoga širenja posla u Meksiku sklopili stratešku alijansu s najvećim meksičkim trgovačkim lancem Cifrom. U ovom slučaju riječ je o susjednim zemljama, ali s različitim kulturnim i potrošačkim mentalitetom. 

Malezijski energetski div Petronas prilikom ekspanzije na afričko tržište sklopio je stratešku alijansu s korporacijom Engen iz Južne Afrike. Menadžeri Engena dobro poznaju, ne samo poslovnu, već i političku situaciju na afričkom kontinentu. Azijska i afrička kultura, odnosno sustavi vrijednosti, znatno se razlikuju, pa je partnerstvo Petronasa i Engena sklopljeno kako bi se različitosti što lakše premostile.

Na današnjem tržištu sve je ubrzaniji razvoj ne samo proizvoda i usluga, već i čitavih tehnologija koje se temelje na znanosti poput, primjerice, umjetne inteligencije, robotike, nanotehnolgije i genetskog inženjeringa. Ujedno proizvodi postaju sve sofisticiraniji i složeniji s nizom različitih funkcija, pa tako, primjerice, pametni telefon služi ne samo za razgovor, već i za fotografiranje, zabavu, čitanje, praćenje internetskih sadržaja, određivanje geografskoga položaja – GPS i dr.

Razvoj novih proizvoda i usluga, u pravilu, iziskuje angažman različitih stručnjaka koji posjeduju visoko specijalizirana znanja i umijeća. Čak ni tržišni lideri odnosno najveće korporacije nisu u stanju generirati sve potrebne tehničke i znanstvene spoznaje. To je najizraženije u segmentu visokih tehnologija u kojima se uobičajila praksa preuzimanja malih inovativnih startupova, koji su ostvarili značajna znanstvena otkrića. Cijena tih visoko specijaliziranih startupova, sa svega nekoliko desetaka zaposlenika odnosno razvojnih inženjera, ponekad iznosi nekoliko milijardi USD.

Zbog toga je razumljiva i raširenost prakse sklapanja strateških alijansi u sektoru visokih tehnologija. Tako su svojevremeno stratešku alijansu s ciljem razvoja nove generacije PowerPC mikroprocesora sklopile korporacije IBM, Motorola i Apple Computer. Nastojali su stvoriti tehnološku alternativu tvrtkama Microsft (Windows) i Intel koje su ostvarile gotovo monopol na tržištima operativnih sustava i mikroprocesora.

Čak se i proizvođači dječjih igrački, pri razvoju novih proizvoda, moraju služiti računalnim znanostima. To je iznimno zahtjevna zadaća koju je teško ostvariti bez suradnje sa specijaliziranim tvrtkama. Zbog toga je Fisher Price, jedna od organizacijskih jedinica gigantskoga proizvođača igračaka Mattela, sklopila alijansu s Compaq Computerom zbog razvoja obrazovnog računala namijenjenoga djeci i obitelji. U projektu su se spojila specijalizirana znanja Fisher Pricea u segmentu softwera i poznavanja djece, te hardwarea i ekspertnih znanja u području visokih tehnologija tvrtke Compaq Computer.

Riječ je o umrežavanju kompatibilnih poslovnih procesa. To rezultira eliminacijom slabih strana tvrtki koje ulaze u taj specifičan odnos integracije. Integriteti tvrtki ostaju netaknuti, pri čemu menadžeri moraju voditi računa o specifičnostima i sukladnosti korporativnih kultura. Te specifičnosti mogu biti kontradiktorne, te dovesti do smanjivanja produktivnosti i poteškoća u radu odnosno mogu usporiti realizaciju zajedničkoga projekta.

Sve širu primjenu mrežnih struktura potiče globalizacija poslovanja, te razvoj informatičkih, telekomunikacijskih i transportnih tehnologija, kao i sustav vrijednosti postmodernoga društva.  Ujedno jača potreba za suradnjom različitih eksperata, te integracijom u lokalnu i regionalnu zajednicu. U tom su pogledu mrežne strukture i odnosi iznimno djelotvorni.

Umrežavanje ključnih procesa, fleksibilne strukture i autonomni multifunkcionalni timovi generiraju sinergijske učinke koji su nužni za realizaciju iznimno zahtjevnih tehnoloških projekata. Početkom 90-ih godina, Pentagon je započeo razvoj nove generacije borbenih aviona, a proračun za ostvarenje toga projekta iznosio je pet milijardi USD godišnje.

Taj projekt nije bila u stanju realizirati samostalno, niti jedna visoko tehnološka kompanija u SAD-u, a ni u svijetu. Zbog toga su 1991. godine Boeing, General Dynamics i Lockheed sklopili stratešku alijansu s namjerom realizacije te projektne zadaće Pentagona. Ubrzo se tim korporacijama pridružuju tvrtke Northrop, McDonell-Douglas i General Electric, kako bi osigurale dodatna neophodna specijalistička znanja i razvojne inženjere.

Umrežavanje specijalističkih znanja i razvojnih inženjera ovih korporativnih divova provodilo se planski, kako bi se omogućilo maksimalno dodavanje vrijednosti proizvodu koji se isporučuje naručitelju, u ovom slučaju Pentagonu, odnosno kupcu. Tu poslovnu operaciju moguće je maksimalno učinkovito provesti samo u slučajevima kada su svi procesi transparentni i cjelovito mapirani. To omogućuje precizno poznavanje radnih pozicija koje stvaraju nove spoznaje i praćenje njihove povezanosti s procesima koji dodaju vrijednost, te omogućuju realizaciju održive konkurentnosti.

Premda se sklapanje strateških alijansi često prakticira u segmentu visokih tehnologija poput, primjerice, proizvodnje zrakoplova, svemirske industrije, telekomunikacija, računalne industrije, biotehnologije i farmaceutske industrije, taj se model poslovanja primjenjuje i u ostalim djelatnostima. Te procese stimulira sve veći stupanj primjene znanosti u gotovio svim tehnološkim, ali i pratećim poslovnim procesima.

Već smo spomenuli korištenje strateških alijansi kao modela razvoja novih proizvoda i usluga u proizvodnji dječjih igračaka i trgovini. Ta se praksa koristi i u brojnim drugim djelatnostima kao što su, primjerice, financijska industrija, transport te industrija zabave.

U pravilu se strateške alijanse sklapaju za razdoblje od najmanje deset godina s ciljem kompatibilnoga umrežavanja temeljnih procesa i ključnih resursa, kako bi se osigurala sinergija i kvantni razvojni skok. Strateške alijanse su pogodne za ostvarivanje eksponencijalnoga razvoja, koji rezultira artikulacijom radikalno novih proizvoda i usluga. Zbog toga ova vrsta suradnje često povećava tržišnu vrijednost korporacija, pri čemu jača pritisak na tržišne konkurente postavljajući pred njih nove izazove.

Ponekad strateške alijanse iniciraju političari, kako bi osigurali suradnju i razvoj svojih nacionalnih kompanija. Takav oblik poslovanja koristan je, prvenstveno, manje razvijenim zemljama i njihovim kompanijama, kako bi stekle uvid i najnovije tehnološke spoznaje ponajprije u sferi visokih tehnologija.

Nakon završetke hladnoga rata takvu suradnju ostvarili su SAD i Rusija. Koncem 1993. godine američki potpredsjednik Al Gore i ruski predsjednik Vlade Viktor Chernomyrdin potpisali su u Moskvi sporazum o daljnjem tehnološkom poboljšavanje zrakoplova Tu-144. Bila je to prva velika suradnja dviju nacija na području zrakoplovne proizvodnje, koju su trebale realizirati vodeće američke i ruske korporacije. Sporazum je omogućavao i razmjenu tehničkih spoznaja i rješenja, koje su se do tada tretirale kao državna tajna.   

Takve strateške alijanse koje se sklapaju zbog realizacije iznimno zahtjevnih tehnoloških zadaća najučinkovitije se provode uz pomoć mrežnih struktura. U njima hijerarhija nije u potpunosti eliminirana, te je svedena na optimalnu mjeru omogućavajući pravodobno i brzo odlučivanje. Pri tome, mrežni odnosi potiču razvoj autonomnih projektnih virtualnih timova. Projektni virtualni timovi mogu se umrežavati na planetarnoj razini, uz pomoć informatičke i telekomunikacijske tehnologije, stvarajući potpuno nove organizacijske odnose primjerene internetskoj odnosno novoj ekonomiji.

Općenito govoreći, virtualna struktura postaje jedan od standarda globalnoga djelovanja u realnom vremenu, ne samo strateških alijansi, već i ostalih oblika partnerstva. Čak što više, riječ je o svojevrsnom univerzalnom fenomenu specifičnom za digitalno društvo i ekonomiju. Virtualnost nije ovisna o teritorijalnoj određenosti, te sadrži potencijal za artikulaciju novoga načina ekonomskog i društvenog djelovanja.  Virtualna struktura, već je dokazala planetarnu učinkovitost, te je afirmirala nove organizacijske odnose. Ukoliko je potrebno, virtualna mrežna struktura može osigurati i dominantnu poziciju središnjeg čvorišta. Riječ je o strukturalnoj formi s velikim potencijalom za daljnji razvoj.

Virtualne organizacije     

Jedna od ključnih karakteristika virtualne organizacije je mrežna struktura. Umrežavanje i informatizacija nadopunjene delegiranjem ovlasti odnosno opunomoćivanjem (empowerment), te visokom autonomijom radnika i projektnih timova omogućava učinkovito djelovanje na globalnoj razini u realnom vremenu. Mrežni odnosi već su učinkovita forma razmjene znanja i iskustava, što je od velike važnosti u području visokih tehnologija, te općenito ubrzanoga razvoja proizvoda i usluga.

Virtualnu strukturu i mrežne odnose primjenjuje sve veći broj velikih globalnih korporacija. Jedna od njih je i farmaceutska korporacija Roche koja istraživanje i razvoj realizira uz pomoć virtualnih istraživačkih timova smještenih diljem svijeta. Istraživačima su na raspolaganju specijalizirane baze podataka, interne platforme i forumi na kojima se raspravlja o raznovrsnoj tematici, video konferencije i elektronsko dopisivanje (e-mail).

Virtualne organizacije karakteriziraju plitke (flat) strukture, te fleksibilne i dinamične mreže koje se spontano razvijaju. Stoga su virtualne organizacije, u pravilu, samoorganiziarajuće i posjeduju visoki stupanj prilagodljivosti. Mrežni ustroj omogućava globalnu povezanost, te potencira razmjenu informaciju kroz pluralizam i egalitarizam, uz maksimalno reduciranje hijerarhije, te formaliziranih procedura.

Kultura virtualnih organizacija nije samo egalitaristička, meritokratska i suradnička već je, pri tome, fokusirana na procese i projektne ciljeve. Odlučuje se kompetentno i dogovorno uz minimalno korištenje naredbodavnih ovlasti, koje su  reducirane u najvećoj mogućoj mjeri. Granice internih poslovnih funkcija, kao i vanjske granice, koje definiraju organizacijski integritet u mrežnoj strukturi,  maksimalno su porozne i fleksibilne.

Virtualne organizacije nastale su u vrijeme ubrzane i sve šire upotrebe interneta, odnosno digitalne tehnologije općenito, koji za uspješno funkcioniranje iziskuju artikulaciju novih strukturalnih oblika. Zbog toga se afirmiraju mreže čija je jedna od izvedenica virtualna organizacija. Pored toga, dizajniraju se plitke i horizontale organizacije čije strukture pogoduju umrežavanju, pri čemu reduciraju formalizirane procedure i odnose. Takav način organiziranja potvrdio se kao stimulativno okruženje za funkcioniranje timova različitih oblika i namjena.

U internet ekonomiji vrijednost se generira, prije svega, racionalnim korištenjem nematerijalnih resursa, u prvom redu, informacija i znanja. Zbog toga se za kreiranje vrijednosti artikuliraju virtualni lanci vrijednosti unutar kojih su integrirani sljedeći procesi : prikupljanje, organiziranje, selektiranje, vrednovanje i distribuiranje informacija i znanja.

Unutar proizvodnih procesa menadžeri koordiniraju i skladno nadopunjuju fizičke lance vrijednosti s virtualnim lancima vrijednosti. Taj je način rada karakterističan za visoke tehnologije, a za djelotvornu realizaciju iziskuje artikulaciju mrežne organizacijske arhitekture.

Razvoj mlaznih motora i zrakoplova podrazumijeva, pored ostaloga, računalne simulacije i virtualna testiranja u zračnim tunelima. Pri tome se mora osigurati komunikacijska i strukturalna umreženost razvojnih projektnih timova sastavljenih od inženjera i eksperata iz različitih područja. Već smo spomenuli kako taj razvoj ponekad ne može samostalno ostvariti jedna korporacija, pa je nužno umrežavanje nekoliko velikih poslovnih organizacija.

Talijanska tekstilna tvrtka Benetton, utemeljena 70-ih godina 20. stoljeća jedna je od prvih virtualnih korporacija koja se pojavila u vrijeme, kada taj pojam još nije ni postojao. Menadžeri Benettona počeli su informatički umrežavati poslovne procese te koristiti elektroničku opremu. U to vrijeme bila je to pionirska poslovna praksa. Taj inovativni način rada omogućio im je visoku produktivnost, te realizaciju konkurentske prednosti koju su uspjeli sačuvati nekoliko desetljeća. Pri tome su se koristili i agresivnim, provokativnim i kreativnim oglašavanjem.

Mrežne strukture omogućavaju iznimnu fleksibilnost autonomnih timova i brzo odvijanje poslovnih procesa. Njihovim korištenjem, primjerice, današnje modne tvrtke, u stanju su plasirati nove modne kolekcije svakih nekoliko tjedana. Taj poslovni, organizacijski i tehnološki napredak Benetton nije uspio pratiti, pa je izgubio konkurentsku prednost i vodeći položaj modnoga brenda za mlade.

Novi poslovni modeli, sve veća integracija znanosti u razvojne procese, drastično povećana dostupnost informacija, te jačanje važnosti kreativnosti iziskuje iznalaženje novih strukturalnih oblika. Mreža se u tom pogledu sve više potvrđuje kao forma pogodna za ostvarivanje ciljeva u internetskoj ekonomiji odnosno digitalnom društvu.

Mr.sc. Marinko Kovačić

HBR’S 10 Must Reads – „On Business Model Innovation“, Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts, 2019.

Previous article

PAUKOVA MREŽA I NOVI MATERIJALI

Next article

Comments

Comments are closed.

Login/Sign up