By Spajanja i preuzimanja ( merger and acquisition – M&A) postali su u internet ekonomiji ključan i uobičajen proces jačanja inovativnih, organizacijskih i tehnoloških procesa usmjerenih na povećanje tržišnog udjela i profita. Riječ je o zahtjevnoj poslovnoj operaciji, posebno u slučaju, kada se provode između velikih korporacija. Empirijska istraživanja su pokazala kako veliki broj, odnosno preko 50 posto realiziranih spajanja, ne ostvari planiranje ciljeve. Jedan od razloga neuspjeha tih poslovnih procesa je neodgovarajuća vizija i nepripremljenost organizacijskih resursa za njenu provedbu.
Vizija
Samo poduzetnici koji imaju viziju prilikom pokretanja posla, odnosno osnivanja tvrtke, imaju šansu realizirati velike i značajne projekte. Poduzetnička vizija na početku je glavni, a ponekad i jedini motivator djelovanja. Ujedno vizija usmjerava i fokusira poduzetničku energiju na ostvarivanje zacrtanih ciljeva, koji tvrtku vode željenom strateškom cilju. Pored poduzetničke vizije, postoje i korporativne vizije koje se artikuliraju nakon što je poduzetnički projekt, tijekom vremena, prerastao u veliku poslovnu operaciju, koja okuplja znatan broj ljudi. Korporativne vizije nužno je periodično nadopunjavati i korigirati u skladu s tržišnim i društvenim tendencijama.
Potrebno je spomenuti radikalne odnosno epohalne vizije kojima je cilj realizacija drastično novih proizvoda ili društvenih odnosa. Tako je vizija Elona Muska naseljavanje ljudi na Marsu. Ta odvažna i originalna vizija iziskuje kreiranje niz inovativnih tehnoloških rješenja, kao što je, primjerice, razvoj raketne i drugih svemirskih tehnologija.
Musk je razvio i proizvodnju električnih automobila s kojima nastoji smanjiti ispuštanje stakleničkih plinova u atmosferu. To nije samo poduzetnička vizija Elona Muska, već i politička vizija SAD-a i Europske unije koje imaju utvrđene rokove realizacije. Jasno, viziju Sjedinjenih Američkih Država i Europske unije realizirat će brojni američki i europski inovatori, poduzetnici i znanstvenici, odnosno korporacije, istraživački instituti, te akademska zajednica.
Jedna je od današnjih poduzetničkih vizija eliminacija poginulih u automobilskim nesrećama. Realizacija te vizije iziskuje razvoj autonomnih automobila, kojima će upravljati umjetna inteligencija, a ne čovjek. Pored razvoja umjetne inteligencije nužno je ostvariti i niz drugih inovacija, prije svega, na području internetskih tehnologija, telekomunikacija i strojnog učenja. Tu viziju ugradile su u svoje strateške dokumente kompanije kao što su, primjerice, Apple i Google.
Vizija je jedan od elemenata koji je nužno definirati, ukoliko se želi provesti uspješno spajanje ili preuzimanje. Samo puko gomilanje materijalnih, ljudskih, organizacijskih i financijskih resursa nije dovoljno za djelotvorno i profitabilno poslovanje, nakon spajanja ili preuzimanja. Naime, spajanjem ili preuzimanjem naglo se povećavaju poslovni resursi, što pored ostaloga iziskuje brojene promjene i prilagodbe. Tako je, primjerice, nužno artikulirati novu organizacijsku arhitekturu, koja će omogućiti racionalno korištenje združenih resursa.
Kreiranje ambiciozne, motivirajuće i ostvarive vizije nije lagani proces, kako se to može učiniti u prvi trenutak. Vizija mora biti precizno osmišljen balans želja, odnosno snova i realnosti. Uz pomoć vizije stvara se korporativni identitet. Većina zaposlenika, a prvenstveno kreativci, žele raditi u kompanijama koje značajno doprinose društvenom razvoju i kvaliteti života, kao što su tvrtke SpaceX, Tesla Inc., Apple, IBM i Samsung. Taj kreativni proces još je zahtjevniji kada se treba definirati vizija kompanije nastale spajanjem već postojećih tvrtki, koje imaju razrađeni i uhodani način djelovanja.
Vizija je dugoročno sagledavanje buduće tržišne pozicije kompanije, što podrazumijeva i projekciju razvoja društva u cjelini. U tom pogledu društvenu i stručnu afirmaciju doživjeli su futuristi, čija se predviđanja, odnosno projekcije društvenog i tehnološkog razvoja sve više uvažavaju. Međutim, poslovna praksa je nedvojbeno dokazala kako je većina menadžera sklona kratkoročnim ciljevima i analizama. Kratkoročno djelovanje održivo je u stabilnim tržišnim uvjetima, ali je pogubno u dinamičnom tržišnom okruženju.
Razumljiva je važnost visokih tehnologija, pri formuliranju poduzetničkih i društvenih vizija. Suvremene visoke tehnologije imaju eksponencijalni utjecaj na njihovo formuliranje. Zbog toga one postaju sve smionije i donedavno gotovo, nezamislive. Tako, su danas aktualne poduzetničke vizije razvoja i proizvodnje nanorobota namijenjenih za uništenje karcinogenih stanica u ljudskom organizmu, a prisutne su i vizije realizacije ljudske besmrtnosti. U tom kontekstu valja promatrati i vizije artikulacije cyborga i cyber društva.
Prvo mega spajanje
Vizije su inspirirajuće, ali njihova realizacija ovisi o precizno razrađenim kratkoročnim i dugoročnim strategijama. Najčešći strateški ciljevi spajanja i preuzimanja su snižavanje troškova poslovanja, te ostvarivanje sinergijskih efekata. Oni ponekad nisu sustavno razrađeni i prilagođeni novonastalom gospodarskom subjektu. Tako dolazi do dupliranja, pa i blokiranja pojedinih poslovnih procesa. To u konačnici rezultira padom efikasnosti i efektivnosti, te financijskim gubicima.
Strategija spajanja i preuzimanja afirmirala se 1960-ih godina, kada su konglomerati započeli s realizacijom takve poslovne politike. Taj način poslovanja potencirala je strategija diverzifikacije koja je u to vrijeme postala popularna u poslovodnim krugovima. Pored diverzifikacije motivi spajanja i preuzimanja su i povećanje tržišnog udjela te, kako smo već spomenuli, smanjivanje troškova i generiranje sinergijskog efekta. U to doba pribavljanje specifičnih znanja i talentirane radne snage nije bio primarni cilj takvih poslovnih operacija. Naime, još uvijek je dominirala filozofija masovne proizvodnje u kojoj je kvantiteta ključna ekonomska kategorija.
Prvo suvremeno mega spajanje (mega-merger) realizirale su 1968. godine američke kompanije Pennsylvania Railroad i New York Central Railroad. Bilo je to najveće spajanje u dotadašnjoj američkoj poslovnoj povijesti iz kojeg je nastala kompanija Penn Central. Pregovaranje uprava kompanija i proces zakonskog odobravanje spajanja, koji je provodila američka administracija, trajao je šest godina. Interesantno je spomenuti kako su kompaniju New York Central Railroad 1853. godine osnovali Erastus Corning i Cornelius Vanderbilt, jedan od najvećih američkih industrijalaca i filantropa.
Vizija spajanja zasnivala se na pružanju besprijekorne usluge putnicima i realiziranju maksimalne racionalizacije prijevoza tereta na području istočne obale Sjedinjenih Američkih Država. Novonastala kompanija imala je imovinu vrijednu 6,3 milijarde USD, a ostvarivala je godišnju prodaju u iznosu od dvije milijarde USD. Financijski parametri ukazivali su na uspješan budući razvoj koji nije iziskivao, kako se smatralo, veći menadžerski napor. No, takva predviđanja pokazala su se pogrešnim zbog niza propusta.
Tvrtka Penn Central odmah se suočila sa znatnim poslovnim teškoćama, koje su generirale gubitak od preko milijun američkih dolara dnevno. To je dovelo do bankrota tvrtke 23. lipnja 1970. godine, koji je iznenadio sve one koji nisu poznavali unutarnje odnose u novoj kompaniji. Menadžeri su olako preuzeli vođenje novonastale korporacije, u uvjerenju kako će sam čin spajanja automatski generirati pozitivne efekte.
Tako su zanemarili zaposlenike, koji nisu bili cjelovito upoznati sa ciljevima spajanja. To je kod njih izazvalo strepnju za radna mjesta i pad morala, što je izravno utjecalo na pad kvalitete i produktivnosti. Nadalje, prilikom spajanja nisu u potpunosti harmonizirani informacijski procesi i računovodstvene procedure, što je znatno otežalo poslovanje i usporilo proces odlučivanja.
Općenito govoreći, često spajanja i preuzimanja, prvenstveno velikih kompanija, u prvom trenutku stvaraju lažni osjećaj trenutnog uspjeha. Riječ je o fenomenu poznatom kao generiranje iskrivljene stvarnosti. U takvim slučajevima, prezentirana korporativna snaga nema pokriće u realnosti. Često te procese potiču početni pozitivni rezultati koji u svojoj suštini nisu rezultat spajanja i preuzimanja, već su posljedica autonomnih tržišnih tokova. To zavaravanje o uspjeloj poslovnoj operaciji i perspektivnoj budućnosti ne traje odviše dugo.
Vodstvo je iznimno bitno za učinkovito djelovanje nakon spajanja i preuzimanja, jer je ono, pored ostaloga, osmislilo i sročilo samu viziju. Međutim, izbor menadžera ponekad se pretvara u konfliktni proces, koji otežava instaliranje najkompetentnijih ljudi na vodeće pozicije. Radi se najčešće o osobnim taštinama i umišljajima koji nemaju realna pokrića. Ponekad se te poteškoće nastoje prevladati kompromisima, što u konačnici rezultira brojnim lošim kadrovskim rješenjima. Na taj način se narušava kvaliteta vrhovnog menadžmenta i kompletne rukovodne strukture. Čak što više, u pojedinim slučajevima dulje se vrijeme oteže s izborom vodstva, što izravno negativno utječe na poslovanje.
AT&T i NCR i današnja praksa preuzimanja
S praksom spajanja i preuzimanja se nastavilo, bez obzira na neuspjeh prve takve velike poslovne operacije između renomiranih kompanija. Ta se korporativna strategija prakticira u gotovo svim gospodarskim segmentima, pa u tom pogledu nisu iznimka ni visoke tehnologije. Međutim, u visokim tehnologijama velika pozornost se posvećuje, pored ostaloga, umrežavanju ili preuzimanju specijaliziranih znanja, inovacija i humanog kapitala.
Kasnih 1980-ih godina korporacija American Telephone and Telegrpah (AT&T) još je u svom sastavu imala Bell Labs, jednu od najuspješnijih svjetskih istraživačkih i znanstveno razvojnih kompanija. Premda je 1982. godine američki regulator prekinuo monopol AT&T-a na području pružanja telefonskih usluga na velikim udaljenostima, tvrtka Bell Labs ostala je sastavnicom korporacije.
Menadžeri AT&T-a kreirali su viziju tehnološkog razvoja uz pomoć sinergije telekomunikacijskih i računalnih tehnologija. Telekomunikacijska znanja su posjedovali i bila su mahom koncentrirana unutar tvrtke Bell Labs. Istodobno nisu imali računalna znanja razvijena u dovoljnoj mjeri. Stoga su odlučili preuzeti kompaniju National Cash Register (NCR) koja je provela uspješnu proizvodnu transformaciju, te se fokusirala na računalnu tehnologiju. Računalnu opremu ponajviše je prodavala bankarskom i trgovačkom sektoru. U početku su vlasnici, menadžeri i zaposlenici NCR-a preuzimanje doživljavali kao neprijateljsko što nije rijetkost u takvim situacijama.
Nakon preuzimanja 1991. godine, menadžeri AT&T-a nastojali su brojnim strukturalnim i rukovodnim promjenama integrirati NCR u svoju poslovnu cjelinu kako bi ostvariti svoju definiranu viziju. Ta nastojanja blokirali su i drugačiji sustavi organizacijskih vrijednosti, te zbog toga menadžeri nisu uspijevali u stvaranju skladne i učinkovite poslovne organizacije. Razumljivo je kako su izostali očekivani sinergijski efekti preuzimanjem NCR-a. Nakon pet godina i brojnih problema, koji su prouzročili gubitak od oko 3,5 milijardi USD, rukovoditelji AT&T-a ustrojili su NCR kao izdvojenu cjelinu odnosno kao tvrtku kćer. Danas je kompanija NCR samostalna.
U vrijeme internet ekonomije karakteristična su, pored ostaloga, brojna preuzimanja, prije svega, startup tvrtki koje su razvile specifična tehnološka rješenja ili posjeduju platforme velikoga tržišnoga potencijala. Stoga postaju interesantne i golemim tehnološkim korporacijama, koje na taj način jačaju svoju konkurentsku poziciju u internet ekonomiji.
Tako je, primjerice, Facebook u travnju 2012. godine preuzeo startup tvrtku Instagram za milijardu američkih dolara. U to vrijeme Instagram je imao svega 13 stalnih zaposlenika koji su radili u malom uredu u poslovnom dijelu San Franciska. Sličan potez menadžeri Facebooka povukli su u veljači 2014. godine kada su za 19 milijardi američkih dolara preuzeli WhatsApp, platformu za slanje poruka sa sjedištem u San Francisku. U prosincu 2013. godine WhatsApp je baratao s 54 milijarde poruka svojih 450 milijuna korisnika, a zapošljavao je svega 55 ljudi.
Nedvojbeno su se načela bolje reći modeli poslovanja u internet ekonomiji transformirali u odnosu na tradicionalni industrijski obrazac. Internetske tehnologije, strojno učenje, umjetna inteligencija, robotika, te niz novih visokih tehnologija međusobno se umrežavaju i kreiraju novu ekonomsku i društvenu realnost. U takvim okolnostima mijenjaju se motivi za spajanja i preuzimanja, a poslovne vizije poprimaju dimenzije nezamislive prije samo nekoliko desetljeća.
Stoga prilagodljivost dinamičnom i kompleksnom organizacijskom okruženje postaje poslovni imperativ, a otvorena i umrežena organizacijska arhitektura poželjan oblik angažiranja prvenstveno humanog odnosno kreativnog kapitala. Pri tome je dizajniranje učinkovitih organizacijskih arhitektura iznimno važno i izazovno.
Mr. sc. Marinko Kovačić
Comments