INOVATIVNE ORGANIZACIJE - IZUMITELJIPROFIL VODEĆIH INOVATIVNIH TVRTKI

TALENTI U TOYOTI

0

Japanska Toyota desetljećima je jedan od vodećih svjetskih proizvođača automobila usprkos brojnim tržišnim izazovima. Početak razvoja kompanije započeo je nakon Drugoga svjetskog rata i temeljio se na inovativnosti i domišljatosti koji su omogućili gotovo spektakularan razvoj od marginalne tvrtke do globalnog tržišnog igrača. Uspjeh zasnovan na predanosti ljudskog faktora integriran je u korporativni genetski kod Toyote.

Menadžerski stil

Menadžeri u Toyoti su svjesni kako korporativnu reputaciju grade svi zaposlenici. Taj rukovodni stil razvija se i provodi od 1950-ih godina kada je u zapadnim razvijenim industrijskim zemljama vladalo uvjerenje kako upravljanje prvenstveno podrazumijeva naređivanje, kontrolu i kažnjavanje. Nasuprot tome, u Toyoti je još tada vladalo temeljno načelo kako je menadžer prvenstveno učitelj.

Temeljna je zadaća menadžera, na svim organizacijskim razinama u Toyoti, razvoj i usavršavanje ljudi kako bi ovladali znanjima i umijećima koja omogućuju realizaciju nadprosječnih, bolje reći, izvrsnih rezultata. Izvrsnost, kreativnost, produktivnost i profitabilnost predstavljaju temeljne korporativne ciljeve, a iziskuju kontinuirano osobno usavršavanje, te korištenje najsuvremenijih tehnologija. Menadžeri kombiniraju stvarajući simbiozu naprednih tehnologija i ljudi koja se stalno kvalitativno poboljšava.

U Toyoti tehnološki determinizam i oslanjanje prvenstveno na tehnologiju pri realizaciji poslovnih rezultata, nikada nije bila poželjna opcija. Premda je japanska kultura sklona brzom i lakom prihvaćanju najnovijih tehničkih dostignuća poput, primjerice, humanoidnih ili industrijskih robota, ipak je čovjek na prvom mjestu. Ta sklonost visokim tehnologijama sažeta je u dobro poznatoj krilatici Japan – zemlja izlazećih robota.

Menadžeri Toyote, ali i vodeći ljudi ostalih japanskih kompanija ne tretiraju ljudske resurse kao trošak koji je nužno minimizirati, najčešće što nižom plaćom i otpuštanjem. Takav menadžerski pristup dugo je bio prisutan u zapadnim kompanijama. Čak štoviše, razvoj kibernetike, započet početkom 1950-ih godina, zapadne menadžere ponukao je na razmišljanje o sustavnoj i potpunoj eliminaciji ljudi iz proizvodnje.

Takvu menadžersku filozofiju potencirala je i sama tehnologija koja se koristila za masovnu proizvodnju. Tekuća traka i tehnološki sustav masovne industrije pogodovali su hijerarhijskim odnosima i sustavu nadzora. Premda je i Toyota morala koristiti takav tehnološki sustav japanski menadžeri nisu prihvatili marginalizaciju ljudskoga faktora. Oni su sustavno eksperimentirali kako bi zapadni proizvodni sustav prilagodili svom shvaćanju proizvodnje i proizvodnih odnosa.

Uporno eksperimentiranje i inoviranje na koncu su iznjedrili revolucionarnim proizvodnim konceptom. U Toyoti su uspjeli uspostaviti ekonomičnu proizvodnju malih serija automobila. To je bio nagovještaj budućih tehnoloških procesa koji će postupno dokidati neupitnu dominaciju koncepta masovne proizvodnje. Riječ je o revolucionarnom obratu u svijetu industrije, odnosno masovne proizvodnje koja je artikulirala i specifičan sustav društvenih vrijednosti.

Toyota proizvodni sustav      

Uspostava ekonomične proizvodnje malih serija predstavlja početak afirmacije specifičnih proizvodnih procesa, ali i proizvodnih odnosa poznatih pod nazivom Toyota Production System (TPS). Vidljivo je kako su na samom početku razvoja specifičnog industrijskog koncepta, ljudski faktor i stalno eksperimentiranje odnosno inoviranje njegove važne sastavnice. Ukratko ću navesti neke glavne značajke ljudskih resursa kao segmenta Toyota Production Systema (Toyota proizvodnog sustava). U tom sustavu uspostavljeno je skladno nadopunjavanje tehnološkog i ljudskog segmenta poslovanja kompanije.

Takav pristup osigurava ne samo višu produktivnost, već i bolju kvalitetu, te veću motiviranost zaposlenika. Samo aktivan angažman djelatnika na svim radnim pozicijama omogućava realizaciju ciljeva koje su postavili menadžeri Toyote. Aktivna uloga svih zaposlenika podrazumijeva, prije svega, stalna sitna poboljšavanja koja u konačnici generiraju značajnu financijsku dobit. Pored važnosti niza manjih unaprjeđenja posebna pozornost se posvećuje i značajnim inovacijama, koje generiraju nove proizvode i nove sustave proizvodnje.

Planski i sustavno se utvrđuju i ažuriraju kritična znanja i umijeća, te njihove pozicije u strukturi kompanije . Riječ je o znanjima i umijećima koja su ključna za stvaranje nove vrijednosti. Precizno se utvrđuju i mapiraju procesi kako bi postali transparentni, te se olakšalo njihovo praćenje. Analizu i stimuliranje spomenutih procesa znatno je olakšao razvoj informatičkih i komunikacijskih tehnologija. S vremenom je razvoj koncepata poznatih pod nazivima organizacije koja uči, upravljanje znanjem i intelektualni kapital znatno unaprijedio generiranje, prijenos, primjenu i vrednovanje znanja unutar kompanije.

Navedeni procesi i menadžerski postupci provode se zbog realizacije niza ciljeva, a jedan od važnijih je razvoj humanih resursa odnosno djelatnika i njihovo transformiranje u  iznimne radnike. Izuzetno kvalitetna radna snaga omogućava maksimalno iskorištavanje tehnoloških potencijala, ali i znatna poboljšavanja proslovnih procesa. Međutim, iznimne stručnjake nije moguće u cijelosti regrutirati s tržišta radne snage. Taj je problem prisutan u svim razvijenim zemljama svijeta. Najrazvijenije industrijske zemlje svijeta poput, primjerice, Sjedinjenih Američkih Država, Kanade i Njemačke tu poteškoću rješavaju uvozom eksperata iz drugih zemalja.

Toyota, ali i ostale japanske tvrtke među prvima su započele sustavno obrazovanje, treniranje i usavršavanje vlastitih zaposlenika kako bi ih preobrazili u iznimnu radnu snagu. Taj pristup zadnjih 30-ak godina sve je popularniji i u kompanijama izvan Japana. Tome u prilog svjedoči i činjenica kako je u menadžerskoj teoriji sve zastupljenije analiziranje talenata odnosno iznimnih djelatnika. Važnost spomenute problematike snažno potencira brzi tehnološki razvoj i pojava većega broja naprednih visokih tehnologija kao što je, primjerice, umjetna inteligencija.

Proizvodnja automobila postaje sve sofisticiraniji postupak koji se odvija uz pomoć niza naprednih tehnologija. Robotizacija, digitalizacija i automatizacija samo su neki aspekti funkcioniranja Toyota proizvodnog sustava, čija kreativna upotreba iziskuje angažman kreativne i kompetentne radne snage. Razvojni inženjeri, programeri, istraživači i ostali kompetentni pojedinci umreženi su u multifunkcionalne projektne timove čije vođenje podrazumijeva angažiranje menadžera, koji su u stanju uspostaviti odgovarajuću komunikaciju i koordinaciju njihova rada.

Selekcija i usavršavanje 

Sustav obrazovanja i usavršavanja u Toyoti provodi se s ljudima koji su prošli početnu selekciju prilikom zapošljavanja. Neprijeporno je kako na tržištu radne snage ima vrsnih stručnjaka, ali mogu biti, primjerice, lijeni ili sebični. Istodobno, pojedini eksperti nisu skloni timskom radu, te su ponajviše okupirani ostvarivanjem svojih osobnih interesa. Takve se osobe ne zapošljavaju u Toyoti, jer je riječ o karakternim osobinama koje nije lako korigirati.

U Toyoti se provodi ciljana selekcija kako bi se zaposlili ljudi koji imaju kapacitet prerastanja u iznimne zaposlenike. Izvrsnost uključuje i usvajanje Toyotinih organizacijskih vrijednosti i specifičnog stila rada koji se, u pravilu, ne mogu steći u formalnom sustavu obrazovanja. Novozaposleni moraju imati želju za učenjem, ali i sklonost dijeljenja znanja i umijeća. Poželjan  je i smisao za humor i optimističan svjetonazor. Općenito govoreći, stručnjaci za humane resurse u Toyoti nastoje utvrditi individualne karakteristike, kako bi pojedince što djelotvornije integrirali u sustav.

Novi zaposlenici, pored želje za učenjem, moraju imati opća i specijalizirana znanja te sposobnost odlučivanja. Kasnije se, primjerice, trenira brzo odlučivanje u stresnim i kriznim situacijama, te provodi program obuke ovladavanja specifičnim znanjima i umijećima razvijenim u Toyoti. Nastoji se zaposlenike poticati za preuzimanje inicijativa i rizika, a neuspjesi se u principu ne kažnjavaju. Čak što više, učinjene greške se analiziraju, kako bi se utvrdili njihovi uzroci da bi se izbjegli u budućnosti.

Usavršavanje talenata i pretvaranje radne snage u iznimne djelatnike provodi se uz pomoć programa koji se stalno ažuriraju spoznajama stečenim u svakodnevnoj Toyotinoj praksi. Dakako, programi usavršavanja i obučavanja dopunjuju se i najnovijim spoznajama u menadžmentu, teoriji organizacije, industrijskoj psihologiji i ostalim relevantnim znanstvenim i stručnim disciplinama. Edukativni programi realiziraju se korištenjem najnovije napredne tehnologije, kao što je primjerice virtualna stvarnost odnosno simulacija određenih situacija u proizvodnim pogonima. 

Navedene procese i postupke provode i potiču menadžeri te predstavljaju važne segmente njihovog angažmana kao učitelja. Proces učenja prožima čitavu Toyotu koja je desetljećima globalna korporacija, pa je nužno specifične vrijednosti integrirati u brojne proizvodne pogone izvan Japana. Temeljna načela zapošljavanja odnosno selekcije kao i učenja poštuju se i primjenjuju se i u svim tvornicama, te organizacijskim jedinicama diljem svijeta.

U prvom desetljeću 21. stoljeća rukovodstvo Toyote osnovalo je tri regionalna centra za obuku i trening koji djeluju pod nazivom Global Production Centers (Globalni proizvodni centri), a smješteni su u : Tajlandu, kao potpora za Daleki istok ; Engleskoj kao podrška Europi, te Kentuckyju kao podrška svim tvornicama u Sjevernoj Americi. Procesi obrazovanja i treninga u Toyoti su globalnog karaktera. Stoga se kao jedan od problema javlja nedostatak kompetentnih učitelja i trenera. Ta se poteškoća dobrim djelom eliminira naprednim tehnologijama, koje omogućavaju planetarnu komunikaciju i djelovanje u realnom vremenu.

Mr.sc. Marinko Kovačić

PICASSOVA INOVATIVNA FUZIJA

Previous article

RITZ-CARLTON I INOVACIJE U HOTELSKOJ INDUSTRIJI

Next article

Comments

Comments are closed.

Login/Sign up