By U razdoblju od 1920-ih do sredine 1950-ih godina kompanija International Business Machines Corporation (IBM) dominirala je tržištem procesuiranja podataka pod vodstvom Thomasa J. Watsona Sr. jednog od najvećih poslovnih lidera 20. stoljeća. Kompanija je nastala 1911. godine spajanjem nekoliko manjih tvrtki, te nazvana Computing-Tabulating-Recording (C-T-R). Tu poslovnu operaciju realizirao je financijer Charles T. Flint koji je vodio novu kompaniju iz njegova ureda u blizini Wall Streeta. Kompanija C-T-R proizvodila je vage, mlinove za kavu, rezače mesa, satove i računalne strojeve na bušene kartice.
Angažiranje Thomasa J. Watsona
Flint je 1914. godine zaposlio tada nezaposlenog četrdesetogodišnjega menadžera Thomasa J Watsona, koji je kasnije postao poznat kao T.J., kako bi preuzeo vođenje C-T-R-a. Watson je rođen 1874. godine u distriktu Finger Lakes u New Yorku, kao jedino i najmlađe muško dijete od petero djece u obitelji. Otac mu je bio škotski imigrant, a bavio se poljoprivredom i eksploatacijom drvne građe.
Kada se T.J. pridružio rukovodnom osoblju C-T-R-a imao je 20 godina iskustva u prodaji. Njegov prvi posao, u dobi od 17 godina, bio je prodaja klavira, orgulja i šivačih strojeva farmerskim obiteljima. Još od toga vremena potječe Watsonovo uvažavanje prodaje kao važne sastavnice poslovanja. Poznate su njegove izjave :“Sve kreće od prodaje.“ i „Ako nema prodaje nema ni poslovanja u čitavoj Americi.“ On je tijekom svoje cjelokupne poslovne karijere iznimnu pozornost posvećivao marketingu, koji u prvim desetljećima 20. stoljeća nije bio osobito razvijen.
Watson se 1903. godine zaposlio u National Cash Register Company (NCR) sa sjedištem u Daytonu, Ohio te vrlo brzo zauzeo drugu poziciju unutar rukovodeće garniture. Osnivač i glavni izvršni direktor NCR-a bio je John Henry Patterson koji je dao veliki doprinos poboljšavanju umijeća prodaje kao važnog poslovnog procesa. Na taj način je ušao u povijest marketinga. Istodobno je Patterson uveo niz promjena u proizvodne procese- Tako je, na primjer, 1893. godine drastično poboljšao uvjete rada ugradnjom velikih prozora u tvorničku halu. To je omogućavalo ne samo propuštanje dnevnog svjetla, već i prozračivanje proizvodnog pogona (daylight factory) U to doba radilo se o značajnoj novini.
Tijekom svoje poslovne karijere T.J. je u više navrata spominjao kako je mnogo naučio od Pattersona posebno u pogledu umijeća prodaje. Zapošljavanjem u C-T-R-u, Watson je dobio priliku realizirati neke od Pattersonovih inovacija, koje su se, već uspješno prakticirale u NCR-u. Tako je uveo specijalizirane treninge za novozaposleno prodajno osoblje. Za tadašnje prilike radilo se o gotovo revolucionarnoj novini, jer se znanje i dodatno usavršavanje nije provodilo u poduzećima. Ujedno je svaki prodavač dobio ekskluzivna prava prodaje za točno utvrđena područja s definiranom prodajnom kvotom. Watson je proizvodne inženjere i tehničare povezao s prodajnim osobljem, kako bi stekli što bolji uvid u potrošačke potrebe.
Vizija
Spomenuti poslovni potezi odudarali su od ustaljene poslovne prakse prvih desetljeća prošloga stoljeća. Treba napomenuti kako su navedene odluke bile dio Watsonove vizije i strategije razvoja poduzeća. Tako je 1924. godine odlučio promijeniti naziv tvrtke C-T-R Corporation u International Business Machines Company (IBM). Radilo se o vremenu kada izvozna orijentacija i međunarodno poslovanje nisu bili segment poslovanja C-T-R-a. Samim nazivom Watson je nedvosmisleno ukazao na novu orijentaciju i ekspanziju na međunarodno tržište.
T.J. je 1939. godine upotrijebio sav svoj prodavački šarm i umijeće kako bi uvrstio IBM u program Svjetske izložbe koja se održavala u New Yorku. Tako je IBM stao uz bok američkim korporacijskim kolosima General Motorsu i General Electricu, koji su sudjelovali na izložbi. Treba napomenuti kako je IBM tada bio znatno manji od General Motorsa i General Electrica. Konkretno govoreći, u to vrijeme godišnji prihod IBM-a iznosio je 40 milijuna američkih dolara, dok je General Motors godišnje ostvarivao 1,4 milijarde američkih dolara, a General Electric 305 milijuna američkih dolara.
Kasnije su izložbu, T.J. i njegov sin Thomas J. Watson Jr., koji će ga naslijediti na čelnoj poziciji IBM-a, slikovito opisali kao nastup dva slona i komarca. U sklopu izložbe T.J. je angažirao Philadelphia Orchestra kako bi izveli IBM Simphony, čije je skladanje naručio nekoliko godina ranije. Nastup na izložbi bio je prilično skup i koštao je IBM jedan milijun američkih dolara, što je iznosilo 2,5 posto vrijednosti godišnje prodaje. Međutim, prezentacija je postigla svrhu i svijet se upoznao s potencijalima IBM-a, pri čemu je ujedno stvoren atraktivan korporativni imidž.
Rukovodni stil
T.J. je samog sebe smatrao vođom i kreatorom kolektivnog mišljenja ne samo u korporaciji, već i šire. Slao je korporativni magazin Think svima čije je mišljenje moglo biti korisno IBM-u, a to je uključivalo, na primjer, sve članove Američkog Kongresa i glavne izvršne direktore velikih američkih kompanija. Redovno je iznosio svoja mišljenje i stavove brižljivo pišući svoje tekstove. U tome je uspio, te su mnogi čitali njegove tekstove i uvažavali njegove komentare i prijedloge, nestrpljivo čekajući svaki novi broj časopisa. Valja napomenuti kako su tiskani mediji odnosno tiskovine u to vrijeme imali vodeću ulogu u informiranju odnosno kreiranju javnog mnijenja. .
Premda je volio govoriti i objašnjavati svoja stajališta, bio je i vrlo pozoran slušatelj. Uvažavao je konstruktivne prijedloge i primjenjivao u svome radu. T.J. je bio u potpunosti predan marketinškom razmišljanju i fokusiran na potrošačke potrebe i interese. U prvoj polovici 20. stoljeća kupci odnosno potrošači bili su na marginama interesa većine rukovoditelja američkih kompanija. Marginalizacija kupaca bila je praksa vodećih menadžera i u ostalim razvijenim zemljama.
Premda nije bio inženjer, T.J. je bio aktivan u procesu stvaranja novih proizvoda. Predlagao je konstruktivna rješenja koja su inženjeri IBM-a često prihvaćali, kako bi poboljšali proizvod. Te Watsonove kritike odnosno primjedbe nisu bile upućene konkretnom pojedincu zbog njegova kažnjavanja, jer nije ponudio optimalno rješenje. Nasuprot tome, stvarala se atmosfera suradnje i povjerenja unutar koje su kritike odnosno prijedlozi prihvaćani kao sastavni segment rada. Bila je to osebujna poslovna kultura koja je u značajno odudarala od hijerarhijskog i naredbodavnog stila rukovođenja, karakterističnim za birokratizirane poslovne sustave.
U prvoj polovici 20. stoljeća vladala je poslovna doktrina nametanja proizvoda i usluga kupcima. Tome su doprinosili i jednosmjerni centralizirani masovni mediji, to jest, radio i televizija. Jedna od posljedica takvog menadžerskog pristupa bila je niska kvaliteta i nezainteresiranost za atraktivan dizajn proizvoda. Pri tome se nije vodila briga o motivaciji zaposlenika, koja se gotovo u potpunosti svodila na visinu novčanih primanja. Takvim odnosima išla je u prilog i veća ponuda od potražnje, što je jedna od značajki klasične masovne proizvodnje.
Za razliku od principa klasične masovne industrije, Watson je kontinuirano analizirao interese potrošača, te ih uvažavao kako bi IBM ponudio tržištu superiorne proizvode. U razdoblju od 1920-ih do 1930-ih godina on je postupno preusmjeravao korporativnu strategiju i politiku. Fokusiranost razvojnih inženjera i pratećeg osoblja tvrtke počeo je premještati s nisko tehnoloških, to jest, jednostavnijih uređaja prema proizvodnji složenijih strojeva za računanje i obradu podataka s bušenih kartica. Govoreći suvremenim ekonomskim rječnikom, T.J. je IBM preusmjerio na produkciju uređaja s višom dodanom vrijednošću.
Izvorno je tehnologiju bušenih kartica razvio statističar Herman Hollerith za potrebe američkog Ureda za popis stanovništva, koji je popisivanje obavio 1890. godine. Hollerith je 1896. godine osnovao tvrtku Tabulating Machine Company koje se, pored ostaloga, bavila i analizom podataka. Ta se kompanija, među prvima, bavila strojnim procesuiranjem podataka istodobno kreirajući određene spoznaje.
Kasnije je Tabulating Machine Company sudjelovala u spajanju i stvaranju kompanije C-T-R. Poslovni proces odnosno način poslovanja C-T-R-a bio je jednostavan : zamijeniti naporno unošenje podataka u poslovne knjige bušenjem rupa na karticama. Svaka rupa predstavljala je podatak i bilo je dovoljno da se jednom unese, pri čemu su se informacije elektro mehaničkim postupkom procesuirale i sortirale. Kasnije je Watson tabulirajućem stroju dodao printer, te ubrzao proces.
Već u to doba T.J. je smatrao kako strojevi trebaju raditi rutinske poslove koji se mogu standardizirati, a zahtijevaju mnogo vremena za njihovo obavljanje. Repetitivni poslovi ne stimuliraju ljude, a strojevi ih obavljaju brzo, kontinuirano i bez pogrešaka. Smatrao je kako ljudima treba delegirati odgovornost i mogućnost obavljanja izazovnih poslova koji iziskuju kreativnost.
Koncem 1920-ih godina američkim tržištem tabulirajuće opreme dominirali su IBM i Remington Rand. Kompanija Remington Rand, vodeći proizvođač pisaćih strojeva, bila je 1928. godine tri puta veća od IBM-a. Međutim, 1939. godine gotovo su se izjednačile po veličini – svaka ostvarujući oko 40 milijuna američkih dolara vrijednosti godišnje prodaje.
Nove prilike
Burzovni slom i početak velike ekonomske krize 1929. godine izazvali su drastične izazove u poslovanju američkih kompanija. Za IBM se neočekivano ukazala poslovna šansa generirana zakonodavnom regulativom američke administracije. Predsjednik Franklin D. Roosevelt inicirao je 1933. godine donošenje National Industrial Recovery Act i drugih propisa koji su pružili veliku šansu IBM-u. Stoga je poslovodstvo IBM-a moralo munjevito reagirati kako bi iskoristilo neočekivanu priliku. Naime, zakonski akti propisivali su nove obveze američkim poslodavcima koje su se, pored ostaloga, sastojale u prikupljanju i (statističkom) tabeliranju podataka. Vladini službenici morali su obavljati slične aktivnosti. Radilo se o prikupljanju i procesuiranju do tada neviđeno golemih količina podataka. Primjerice, The Social Security Act donesen 1935. godine uveo je obvezu poslodavcima da dostavljaju određene informacije o svim svojim djelatnicima nadležnim vladinim institucijama.
Spomenute zakonske obveze vladinih službenika i gospodarstvenika u vezi prikupljanja i obrade podataka i informacija iziskivale su mnogo ljudskog rada i vremena. Strojna obrada odnosno manipulacija podacima i informacijama bila je drastično brža, što je povećalo potražnju za IBM-ovim tabulirajućim strojevima.
Može se reći kako se radi o pionirskoj informatizaciji poslovnih i administrativnih procesa. IBM-ovi tabulirajući strojevi odnosno elektromehanički uređaji, kao preteče suvremenih računala, nedvojbeno su iskazali svoju učinkovitost pripremajući teren za dolazak svojih savršenijih inačica. Logično je kako su se IBM-ovi poslovni rezultati, uzdrmani velikom ekonomskom krizom, brzo oporavili uslijed velikih narudžbi.
Kada su Sjedinjene Američke Države ušle u Drugi svjetski rat vojne vlasti započele su koristiti IBM-ovu tehnologiju odnosno proizvode. Vrijednost godišnje prodaje IBM-a porasla je sa 40 milijuna američkih dolara u 1939. godini na 142 milijuna dolara u 1945. godini. Kasnija politička događanja, prije svega, hladni rat i utrka u naoružavanju sa Sovjetskim Savezom drastično su povećali interes američke administracije za financiranje istraživanja i razvoja računalne tehnologije. Tim procesima pogodovalo je i nadmetanje dviju supersila u svemirskoj tehnologiji.
Kasnih 1940-ih godina IBM i druge visokotehnološke kompanije počele su ostvarivati neočekivano visoke prihode kao posljedice sve većih državnih ulaganja u istraživanje i razvoj unutar segmenta visokih tehnologija. To se, u prvom redu, odnosilo na računalnu tehnologiju. Pri tome, američka Vlada nije imala koordiniranu politiku ulaganja i nabave. Federalne agencije i organizacije samostalno su određivale politiku nabave i investiranja. Svaka za sebe pregovarala je sa svojim dobavljačima o razvoju i isporuci računala prilagođenih njihovim specifičnim potrebama.
Watson se vrlo dobro snalazio u takvim poslovnim okolnostima. Jedna od prednosti IBM-a bila je u tome što je T.J. razvio specifičnu organizacijsku kulturu koja je bila fokusirana na kupce odnosno potrošače. Razvojni inženjeri bili su fleksibilni i maksimalno posvećeni realizaciji svojih radnih zadaća. Poticala se inovativnost u rješavanju specifičnih problema u procesuiranju podataka što je omogućavalo pružanje optimalnih rješenja za kupce. Watson i suradnici nisu tržite promatrali kao homogenu cjelinu. Taj pristup bio je specifičan za masovnu industriju.
Za razliku od toga, Watson je na tržištu prepoznavao uže skupine potencijalnih kupaca koji su imali specifične interese. Suvremenim marketinškim rječnikom rečeno, tržište je dijelio na tržišne niše. Takva shvaćanja iziskivala su i fleksibilne odnose u proizvodnom procesu kao i predane i inovativne zaposlenike. Podsjećam kako su u to vrijeme vladali rigidni, formalizirani i nadzornički modeli rukovođenja, ne samo u Sjedinjenim Američkim Državama, već i ostalim industrijskim zemljama. Takav koncept prvi su počeli sustavno mijenjati Japanci i Šveđani afirmacijom kvalitete i delegiranjem ovlasti. Watson i svega još nekoliko američkih poslovnih lidera bili su pioniri u afirmaciji i vođenju poslova zasnovanim na uvažavanju znanja, inovativnosti, autonomnosti, poduzetnosti, sofisticiranom modelu motiviranja i fokusiranosti na kupce.
Međunarodna ekspanzija
Ratna zbivanja nisu omele međunarodnu ekspanziju poslovnih operacija. Koncem Drugoga svjetskog rata IBM je imao urede u 78 zemalja diljem svijeta. Ipak, međunarodni poslovi generirali su svega jednu osminu korporativnog profita. T.J. nije bio zadovoljan tim rezultatima, te ih je odlučio znatnije poboljšati. Stoga je je 1949. godine osnovao zasebnu organizacijsku jedinicu IBM World Trade, koja je objedinjavala i bila zadužena za praćenje svih inozemnih poslova.
Pri tome su lokalni IBM-ovi operativci uživali znatnu autonomiju djelovanja. Watson je imenovao svoga mlađeg sina, tridesetogodišnjeg Arthura K. (Dick) Watsona, za potpredsjednika i direktora IBM World Trade-a. Pod vodstvom Dicka Watsona, World Trade je lukavo kapitalizirao poslovne šanse koje su se ukazivale poslijeratnom obnovom Europe. Ubrzo su IBM-ovi proizvodi postali dominantni na svim europskim nacionalnim tržištima, osim tržišta Velike Britanije.
Koncem 1940-ih godina IBM-ova tehnologija bušenih kartica odnosno tabulirajući strojevi ostvarivali su 85 posto korporativnih prihoda. Ovi su proizvodi osiguravali IBM-u stabilan novčani tijek koji je T.J. realizirao primjenom strategije lizinga kombiniranu s pružanjem pune servisne usluge svojim potrošačima. Tome treba pridodati educirano i motivirano prodajno osoblje. Na taj način stvarala se baza lojalnih kupaca koji su kontinuirano kupovali IBM-ove proizvode.
Stabilan novčani tijek omogućavao je Watsonu lakše planiranje poslovnih operacija. Međutim, stabilno odnosno uhodano profitabilno poslovanje, to jest samozadovoljstvo, utjecalo je na generiranje brojnih manjkavosti u tržišnim analizama. Stoga T.J. nije uočio profitabilni odnosno tržišni potencijal koji su nudila elektronička računala. To je bio prvi značajni poslovni propust koji se IBM-u dogodio tijekom njegova djelovanja u prošlom stoljeću.
Mr.sc. Marinko Kovačić
Comments