Fleksibilnost

Iznalaženje primjerenih organizacijskih struktura za djelovanje odnosno poslovanje u novoj ekonomiji koju analitičari nazivaju još i digitalnom te internet ekonomijom proces je koji upravo traje. Ta nastojanja usko su vezana za artikulaciju specifičnih organizacijskih vrijednosti koja potiču inovativnost bolje reći organizacijsku poduzetnost. Specifične organizacijske strukture i jedinstveni sustavi vrijednosti važne su sastavnice DNK poslovnih organizacija u digitalnoj ekonomiji. Brojne specifičnosti obilježavaju i poslovni eko sustav inovativnih organizacija.

Koncept strukturalne fleksibilnosti nije tako nov i javlja se polovicom 70-ih godina 20. stoljeća kada je provedeno empirijsko istraživanje usmjereno na njeno proučavanje. U to vrijeme globalizacija poslovanja prvenstveno uz pomoć ekspanzije multinacionalnih korporacija poprima sve više maha ali globalno tržište još nije poprimilo karakteristike hiperkonkurencije koja se razvila nešto kasnije, pa menadžerima fleksibilnost nije bila previše interesantna.

Do prve polovice 80-ih godina 20. stoljeća čak i tržišni lideri u segmentu visokih tehnologija bili su u znatnoj mjeri birokratizirani. Birokratska kultura u stabilnim tržišnim uvjetima koju karakterizira masovna proizvodnja može funkcionirati učinkovito. Međutim, u okolnostima učestalih promjena i sve veće dinamičnosti tržišnih odnosno poslovnih procesa birokratska kultura postaje disfunkcionalna.

Birokracija u IBM-u

Birokratizirani odnosi krasili su i tvrtke poput primjerice IBM-a, Philipsa, Xeroxa, i Volkswagena koje su zbog toga započele sa sveobuhvatnim mjerama restrukturiranja kako bi eliminirali vlastitu birokraciju a povećali, pored ostaloga, i fleksibilnost.

Ilustrativan je primjer IBM-a čiji je kontinuirani rast svojevremeno iznjedrio ogromnu birokraciju. Rast IBM-a pratilo je donošenje mnoštva internih pravila te različitih dokumenata koji su formalizirali postupke odnosno procese unutar razgranate hijerarhijske strukture što je u konačnici usporavalo i otežavalo komuniciranje između organizacijskih jedinica. Nadalje, formalizirani procesi i odnosi blokiraju inovacijski angažman i eliminiraju poduzetničku atmosferu u poslovnoj organizaciji.

Fokusiranost menadžera IBM-a na kupce omogućila je pravodobne reakcije na tržišne promjene bez obzira na razvijenu organizacijsku birokraciju. Međutim, za profitabilan razvoj osobnih računala (PC) menadžeri IBM-a, kako bi zaobišli vlastitu birokraciju, morali su osnovati neovisnu poslovnu jedinicu (independent business unit – IBU). Locirali su je na Floridi, daleko od sjedišta korporacije. Tako se olakšala uspostava nove organizacijske kulture u toj izdvojenoj organizacijskoj jedinici. Potez se ubrzo  pokazao dobitnim jer je ubrzo započelo uspješno plasiranje novih proizvoda jer ih  nisu ometali birokrati i birokratski procesi.

Kada je John Akers postao predsjednik IBM-a drastično je promijenio organizacijsku kulturu. Nova organizacijska kultura najkraće se može opisati krilaticom „Samo reci ne.“ To znači da su zaposlenici bez straha mogli odbiti izvršavanje nepotrebnih radnih zadaća. Prije toga je nekoliko rukovoditelja na višim razinama trebalo odobriti određenu odluku. U cilju smanjivanja suvišne birokracije odlučivanje se spustilo na niže razine što je automatski povećalo autonomiju i fleksibilnost djelovanja u IBM-u.

Novi trendovi

Menadžeri su do početka 90-ih godina 20. stoljeća bili prvenstveno zaokupljeni povećanjem produktivnosti te poboljšavanjem kvalitete. Artikulacija novih organizacijskih oblika i poboljšavanje organizacijskih performansi nisu bili prioritetna zadaća. Tek 90-ih godina fleksibilnost organizacijske strukture postaje predmet menadžerskog djelovanja i interesa. Bez fleksibilnosti nije moguće ostvariti održivu konkurentnost u novoj ekonomiji. To je iziskivalo disperziju moći unutar organizacije te uspostavu autonomnih projektnih timova koji funkcioniraju u otvorenim (organskim) sustavima.

Treba naglasiti kako decentralizacija odlučivanja, otvorena i organska struktura te fleksibilna organizacija kao i umreženi projektni timovi ne bi mogli učinkovito funkcionirati bez informatičke tehnologije, računalno vođenih strojeva odnosno fleksibilne proizvodne automatizacije te radne snage obučene za obavljanje različitih poslova. Postmodernu poslovnu organizaciju karakterizira jednostavna i plošna fleksibilna struktura u kojoj su radne zadaće složene te iziskuju visoku razinu stručnosti za njihovo obavljanje.

Fleksibilnost podrazumijeva kompetentne menadžere koji brzo reagiraju na vanjske izazove odnosno turbulentnu okolinu te učinkovito vode organizaciju. U post modernim organizacijama aktivno su angažirani svi zaposlenici. Valja istaknuti kako djelatnici trebaju kontinuirano usavršavati vlastite kompetencije sudjelovanjem u obrazovnim procesima unutar i izvan organizacije. Stoga sve vodeće svjetske tvrtke ali i brojne druge osnivaju vlastita korporativna učilišta.

Menadžeri trebaju biti osposobljeni za prepoznavanje i podršku novih ideja koje u budućnosti mogu ostvariti velike profite. Stoga je menadžerska praksa sve manje rutinska jer u kritičnim trenucima koji su česti, odlučivanje mora biti kreativno i pravovremeno.

Djelovanje u dinamičnom okruženju iziskuje stalnu prilagodbu koja često podrazumijeva artikulaciju novih strukturalnih oblika. Marginalizaciju vertikalnog sustava odlučivanja u digitalnoj ekonomiji nadomještaju umreženi komunikacijski procesi pa umreženost postaje sve važniji strukturalni oblik pogodan za djelovanje u digitalnoj ekonomiji.

Delegiranje ovlasti, participacija, suradnja, samoupravljajući timovi i povjerenje važne su značajke umreženih organizacija što u pravilu rezultira velikim inovativnim potencijalima. Organizacijski odnosi su na prvi pogled kaotični ali su se već potvrdili kao iznimno stimulativni za inovacijske procese.

Današnji menadžeri artikulirajući fleksibilne i umrežene poslovne organizacije nastoje se suočiti s iznimno složenim organizacijskim okruženjem. U takvim okolnostima nepredvidljivost tržišnih procesa je velika, a njihova potpuna racionalizacija nemoguća zbog iracionalnih varijabli prisutnih ne samo u ekonomiji već i društvu u cjelini. Tome treba dodati iznenadne radikalne inovacije i znanstvene spoznaje koje gotovo u trenu mijenjaju postojeće tržišne odnose. Stoga je planiranje otežano pa menadžeri u brojnim tvrtkama izrađuju po nekoliko scenarija budućeg djelovanja.

U takvom nepredvidljivom okruženje rukovoditelji nastoje ostvariti optimalnu fleksibilnost strukture, tehnologije i ljudi koji se skladno nadopunjavaju s fleksibilnom strategijom te inovativnom odnosno poduzetničkom organizacijskom kulturom. Sustavno prikupljanje podataka, informacija i znanja iz organizacijskog okruženja te njihova sistematizacija i vrednovanje stvaraju platformu koja je od iznimne koristi za menadžersko odlučivanje na svim razinama.

Fleksibilnost, kreativnost i brzo reagiranje proizvodnih/operativnih menadžera prisutno je u sve većem  broju djelatnosti digitalne ekonomije, a jedna od njih je i tekstilna industrija. U masovnoj industriju tekstilna proizvodnja bila je jedan od njenih  simbola. Tekstilna industrija zapošljavala je mnoštvo priučenih radnika a to i danas karakterizira brojne tekstilne tvornice u zemljama s jeftinom radnom snagom.

Fleksibilne proizvodne tehnologije

Profitabilno poslovanje tekstilnih tvrtki u suvremenoj ekonomiji pored atraktivnog brenda i angažiranja slavnih modnih dizajnera iziskuje strukturalnu prilagodbu. Uspješno strukturalno prilagođavanje provela je, primjerice, španjolska korporacija Inditex koja u svom sastavu ima brendove poput Zare, Bershke i Massimo Duttia a njezin vlasnik Amancio Ortega jedan je od najbogatijih ljudi na svijetu.

Pored inovativnosti konkurentska prednost Inditexa su fleksibilne tehnologije poput računalno vođenog dizajna i računalno vođene proizvodnje (ComputerAided Design CAD – Computer Aided Manufacturing CAM) koje su u stanju ekonomično proizvoditi ne samo velike već i posve male, gotovo unikatne serije odjeće. Menadžeri Inditexa vertikalno su integrirali korporaciju što je omogućilo munjevito plasiranje novih modela.

Dizajniranje novih proizvoda započinje već na ulici gdje stručnjaci Inditexa promatraju mlade kako bi uočili inovativne detalje na njihovoj odjeći. Uočene atraktivne i zanimljive modne detalje  prosljeđuju  kreatorima koji u kratkom vremenu dizajniraju nove linije odjeće. Pri tome, fleksibilne proizvodne tehnologije omogućuju njihovo plasiranje u najkraćim vremenskim rokovima diljem svijeta.

Iznimna produktivnost omogućuje formiranje prihvatljivih cijena za mlade, a nove linije ubrzano i kontinuirano stižu na trgovačke police. Strategija Inditexa je fleksibilna i ona se ne sastoji samo od napora usmjerenih na diktiranje modnih trendova, već i na praćenje ulične modne scene. Poslovni eko sustav Inditexa obuhvaća ne samo promotivne agencije, modne piste i tehnološke tvrtke već i ulicu odnosno sva mjesta na kojima se okupljaju mladi.

Vidljivo je kako je za Inditex, bolje reći za učinkovito djelovanje fleksibilnih tvrtki iznimno važno prikupljanje informacija i znanja koje treba što brže integrirati u proces stvaranja novih proizvoda. Navedeni procesi nisu mogući bez automatiziranih fleksibilnih proizvodnih sustava te informatiziranog distributivnog lanca koji u konačnici eliminiraju skladišta ne samo sirovina već i gotovih proizvoda. Tome valja dodati i brendiranje koje artikulira prepoznatljivu i prestižnu modnu marku u planetarnim razmjerima.

Upravovremena proizvodnja (Just In Time Production) prvi je proizvodni model koji je eliminirao skladištenje repro materijala i gotovih proizvoda te je stoga znatno ubrzao obrt kapitala i drastično povećao produktivnost. Taj proizvodni model nastao je u Japanu i dugo vremena nisu ga uspijevali razviti menadžeri u ostatku svijeta. Prvi pokušaji provedbe trog proizvodnog obrasca svodili su se na eliminiranje skladišta kod proizvođača ali su se ona povećavala kod dobavljača. Tek su suvremene informatičke, transportne i telekomunikacijske tehnologije omogućile artikulaciju upravovremene  proizvodnje i u ostatku svijeta. Te su tehnologije ujedno potakle izgradnju  sve većeg broja fleksibilnih proizvodnih organizacija.

Premda suvremene tehnologije omogućavaju brzo reagiranje na tržišne izazove te plasiranje novih proizvoda u kratkim vremenskim rokovima, ipak je još uvijek teško održavati poduzetnički duh u svim dijelovima velikih korporacija. Taj problem najviše dolazi do izražaja kada se nastoji plasirati prijelomna inovacija odnosno proizvod koji stvara novo tržište odnosno tržišnu nišu. Unutar ogromnih korporacija, pored toga, često se zanemaruju pojedine temeljne djelatnosti. To je, u pravilu, posljedica iznimne složenosti korporativnog djelovanja.

Stoga brojne velike korporacije poput primjerice AT&T-a i ITT-a osnivaju zasebne organizacijske jedinice koje su fokusirane na generiranje i komercijalizaciju prijelomnih inovacija što uključuje artikulaciju specifične poduzetničke atmosfere. Plasiranje radikalno novog proizvoda ili usluge je temeljni proces nove organizacijske jedinice za čiju su realizaciju angažirani svi njeni raspoloživi resursi.

Menadžeri u današnjoj ekonomiji moraju kontinuirano poboljšavati fleksibilnost svojih tvrtki kako bi povećavali brzinu prilagodbe spram tržišnih izazova, opasnosti i prilika. U protivnom, njihove kompanije ubrzo će postati rigidne te nesposobne za profitabilno poslovanje u dinamičnom okruženju digitalne ekonomije. Uobičajena praksa kopiranja uspješnih poduzeća više nije dovoljna, već je potrebna menadžerska inovativnost u iznalaženju novih fleksibilnih formi, novih motivacijskih mehanizama te novih organizacijskih vrijednosti odnosno kulture.