By Svojevrsne uspješne primjere projektnog menadžmenta možemo uočiti, još u davnoj povijesti, pri gradnji velebnih zdanja poput, primjerice, Koloseuma u Rimu, Italija i Taj Mahala u indijskom gradu Agri. Ipak, koncept projektnog menadžmenta, kakvog danas poznajemo, počinje se razvijati od 1950-ih godina. Uz pomoć projektnog menadžmenta nastojalo se brzo, učinkovito i kvalitetno realizirati složene tehnološke zadaće, koje su u znatnom broju slučajeva bile inovativnog karaktera.
Novi pristup
Upravljanje odnosno provedba projekata iziskivala je artikulaciju specifičnih alata. Jedna od prvih takvih uspostavljenih rukovodnih metoda bio je program procjene i tehnika provjere (Programme Evaluation and Review Technique – PERT). Tu i srodne metode koristili su projektni menadžeri koji su koordinirali i stimulirali rad brojnih eksperata i razvojnih inženjera kako bi 20. srpnja 1960. godine, prvi puta u povijesti, izveli podvodno lansiranje balističke rakete s nuklearne podmornice.
Realizacija kompleksnih projekata iziskuje, prije svega, maksimalnu racionalizaciju vremena, te osiguravanje potrebnih pretpostavki za neometano odvijanje svih planiranih poslovnih procesa. Istodobno su složeni i skupi projekti stimulirali poslovne vođe da se posvete realizaciji visoke razine kvalitete, kojoj menadžeri u poslovnom svijetu 1950-ih i 1960-ih godina nisu pridavali osobitu važnost. Tijekom 1970-ih godina projektni menadžment, kao disciplina, postaje sastavnicom standardnih rukovodnih umijeća.
Postupna globalizacija poslovanja i zaoštravanje tržišnog nadmetanja potiče procese učestalog plasiranja novih proizvoda i usluga. Na ove tržišne trendove, to jest, izazove moguće je djelotvorno odgovoriti jačanjem inovacijskih procesa i skraćivanjem vremena potrebnog za razvoj novih proizvoda i usluga. Istodobno je nužno povećavati produktivnost. Pri tome se javlja potreba za multifunkcionalnom suradnjom, koju su znatno olakšale i unaprijedile informacijske tehnologije. Proizvodnja se automatizira i postaje fleksibilna, što omogućava plasiranje malih serija odnosno unikatnih proizvoda.
Navedene tržišne i proizvodne odnosno poslovne silnice jačale su interes za projektnim menadžmentom koji je nudio odgovore na brojne zahtjeve dinamičnog okruženja poslovnih organizacija. Dijeljenje znanja i umijeća uz pomoć kontinuiranog dijaloga stručnjaka i ostalih djelatnika trebalo je institucionalizirati unutar poslovnih organizacija. U tom pogledu, projektni menadžment kao disciplina nudio je niz učinkovitih i provjerenih rješenja. Naglašavam kako je temeljno načelo projektnog menadžmenta povezivanje različitih poslovnih funkcija, što se ostvaruje dokidanjem, tako zvanih, funkcionalnih silosa.
Drugim riječima, projektni menadžment podrazumijeva dramatično redizajniranje tradicionalne organizacijske strukture unutar koje nije postojala komunikacija između različitih funkcionalnih organizacijskih jedinica. Konkretnije govoreći, u tradicionalnim poslovnim organizacijama nije bilo informacijske povezanost između, primjerice, proizvodnje i marketinga ili odjela za razvoj. Takva organizacijska arhitektura smanjivala je fleksibilnost, otežavala inovacijske procese, dovodila do nepotrebnog dupliranja proizvodnih postupaka, te u konačnici povećavala proizvodne troškove.
Sustavnom afirmiranju projektnog menadžmenta znatno su doprinijele novi menadžerski modeli koji su se pojavili tijekom 1990-ih godina. To se u prvom redu odnosi na poslovni reinženjering i upravljanje znanjem. Poslovni reinženjering je konstruirao metode za uspostavu multifunkcionalne organizacijske strukture, a upravljanje znanjem je utemeljilo niz alata za racionalno vođenje ljudskih resursa, kao temeljnih generatora nove vrijednosti. Stvoreni su preduvjeti za primjereno vrednovanje i angažman nematerijalnih faktora proizvodnje, a to je jedna od fundamentalnih odrednica uspješnoga poslovanja, koja se afirmirala 1990-ih godina i vrijedi do danas.
Karakteristike projektnog menadžmenta
Jedna od bitnih zadaća projektnih menadžera je artikulacija međusobno umreženih komplementarnih timova. Taj upravljački pristup bilo je iznimno teško realizirati unutar radnog okruženja koje je vladalo u poslovnim organizacijama do 1960-ih godina. Radilo se o tradicionalnoj organizacijskoj arhitekturi baziranoj na pojedincu, te individualnom nadmetanju i dokazivanju. To je, u pravilu, rezultiralo brojnim destruktivnim odnosno nepotrebnim konfliktima, što je dodatno poticalo potrebu za vanjskim nadzorom.
Nasuprot tome, učinkovita i brza realizacija određenog projekta iziskuje suradnju, dijeljenje znanja i umijeća uz istodobno međusobno povjerenje. Vanjska kontrola postaje suvišna, jer su djelatnici iznimno motivirani za što kvalitetniju realizaciju radnih zadaća. Skladnim odnosima doprinosi autonomija zaposlenika koja je rezultat planskog delegiranja ovlasti. Pri tome su projektni timovi angažirani na ostvarivanje smislenih odnosno zaokruženih radnih zadaća.
Već smo napomenuli kako je značajnu ulogu u afirmaciji projektnog menadžmenta imala pojava novih rukovodnih disciplina, prvenstveno, poslovnog reinženjeringa i upravljanja znanjem. Međutim, afirmacija projektnog menadžmenta ne bi bila moguća bez razvoja specifičnih rukovodnih tehnika, kao što su, na primjer, razlamanje radnih struktura i analiza projektne mreže. To je omogućavalo dramatično i brzo redizajniranje tradicionalnih organizacijskih struktura, kojima su vladali hijerarhijski i birokratski odnosi. Napominjem kako se radi o složenim i rizičnim menadžerskim operacijama koje često ne ostvare planirani cilj.
Neprijeporno je razvoj informacijske i telekomunikacijske tehnologije radikalno olakšao i unaprijedio timski rad, pri realizaciji projektnih zadaća. Tako je, primjerice, omogućeno globalno dijeljenje znanja u realnom vremenu, što pozitivno utječe na odvijanje poslovnih procesa. Najnovije napredne tehnologije, poput dubokog učenja odnosno umjetne inteligencije, dragocjeni su alati za realizaciju zahtjevnih projekata, koji su se sve donedavno činili neizvedivim. Nastale su kognitivne kompanije u kojima projektni pristup i talentirani pojedinci i dalje imaju važnu ulogu.
Proces razvoja novih proizvoda i usluga konstantno se ubrzava znatnim dijelom zahvaljujući visokim tehnologijama. Pri tome se artikulira novi poslovni model koji se temelji na otvorenosti i suradnji, bolje reći, kreiranju poslovnoga eko sustava. U pravilu današnji poslovni eko sustavi obuhvaćaju javne administracije, istraživačke i razvojne institute odnosno akademske zajednice, financijske institucije, privatne te javne kompanije, kao i krajnje potrošače.
Takav pristup dokazao se učinkovitim, pri razvoju složenih novih proizvoda, u svemirskoj industriji, telekomunikacijama, energetici, farmaceutskoj industriji, robotici, vojnoj i automobilskoj proizvodnji. U navedenim industrijskim granama djeluje mnoštvo umreženih projektnih timova. Valja naglasiti kako se projektni timovi nakon realizacije projektne zadaće raspuštaju, a njihovi članovi priključuju se radu drugih razvojnih skupina. Stoga se takve radne grupe ponekad nazivaju ad hoc projektni timovi.
Treba spomenuti kako ne postoji jedinstveni obrazac upravljanja projektima. Svakoj projektnoj zadaći treba pristupiti na jedinstven način, to jest, kreativno. Prije početka realizacije zadanoga cilja nužno je utvrditi niz parametara, koji određuju karakter odnosno način njegova ostvarenja. To je obveza poslovodstva koje nakon provedene analize odabire projektnog menadžera, te ga upoznaje s postavljenim ciljevima. Za realizaciju kompleksnih projektnih zadaća potrebno je odabrati menadžere, koji već imaju bogato iskustvo u vođenju ekspertnih skupina.
U poslovnoj praksi postoje različite vrste projekata. Temeljna su dva oblika : evolucijski koji su fokusirani na poboljšavanje postojećih proizvoda, te radikalni koji su usmjereni na razvoj novih proizvoda, ponekad namijenjenih potpuno novim tržištima. Svaki od njih iziskuje specifičan upravljački pristup. Jedna od važnih zadaća projektnog menadžera je odabir ljudi koji će biti angažirani u projektnom timu. Oni moraju posjedovati komplementarna umijeća i znanja potrebna za realizaciju projektnih ciljeva, pri čemu su skloni timskom radu. Ujedno je nužno razvijati kulturu organizacijskog poduzetništva unutar, ne samo projektnih skupina, već i kompanije u cjelini.
Velike poslovne organizacije često su istodobno fokusirane na realizaciju brojnih projekata. Riječ je o poslovnim procesima čija učinkovita, to jest, pravodobna realizacija iziskuje artikulaciju primjerene organizacijske arhitekture. Strukturalni ustroj treba omogućiti nesmetani višesmjerni protok informacija, dijeljenje znanja, suradnju i individualnu inicijativu uz preuzimanje određenog rizika. U tom smislu razvijeno je nekoliko organizacijskih modela, a jedan od njih je matrični koncept.
Matrična organizacija
Važna značajka matrične organizacije je delegiranje ovlasti. Projektni menadžeri, ali i članovi projektnih timova imaju autonomiju, te su ovlašteni odlučivati u sklopu dodijeljenih financijskih sredstava, to jest, u sklopu provedbe projekta. Viši menadžment osigurava uvjete za nesmetani rad projektnih timova, a to uključuje i regrutiranje eksperata i talenata. Regrutacija kreativaca podrazumijeva suradnju s akademskom zajednicom usmjerenu, pored ostaloga, na pravodobno prepoznavanje talentiranih studenata. Njima se nudi poticajno radno okruženje i mogućnost znanstvenog razvoja.
Neprijeporno je matrična organizacija jedan od strukturalnih oblika koji je primjeren za rad i današnjim talentima mlađe generacije, koji se žele na poslu potvrđivati znanjem i inicijativom unutar dinamičnog organizacijskog okruženja. Lovorka Galetić opisujući matričnu organizaciju u knjizi Organizacija kaže :“Matrična je organizacija u pravilu plitka, s manjim brojem hijerarhijskih razina i decentraliziranim autoritetom. Tim čini osnovnu organizacijsku česticu matrice, ali i osnovni mehanizam za koordinaciju i integraciju poslovnih aktivnosti. Postavljajući formalni autoritet na razinu vođe tima, matrična organizacijska struktura stvara drugu liniju odgovornosti koja se lateralno proteže kroz postojeću vertikalnu liniju odgovornosti. Vrlo često taj oblik strukture počiva na minimalnoj vertikalnoj kontroli vezanoj za formalnu hijerarhiju i na maksimalnoj horizontalnoj kontroli, koristeći se timovima kao mehanizmima integracije, čime se postiže zajednička prilagodba.“ Treba istaknuti kako matrična organizacija potiče timsku suradnju, individualnu inicijativu, kao i organizacijsku fleksibilnost.
Projektni menadžeri u matričnim organizacijama trebaju kontinuirano komunicirati i surađivati s vodstvom ostalih radnih skupina angažiranih na realizaciji zajedničkog cilja. To se prvenstveno odnosi na kompleksne projekte, koji iziskuju rješavanje niza tehničkih odnosno projektnih zadaća. Podrazumijeva se suradnja različitih eksperata. Stoga je nužno plansko komunikacijsko umrežavanje projektnih timova, ali i čitave matrične organizacije.
Napredne komunikacijske odnosno internetske tehnologije drastično su olakšale suradnju, ne samo članova projektnih timova, već i svih zaposlenih unutar matrične organizacije. Ujedno je omogućeno djelotvorno participiranje članova projektnih timova u procesu odlučivanja. U te procese uključeni su i djelatnici u cjelini. Valja ukazati na važnost povjerenja koje je garancija uspješnog djelovanja u matričnoj organizaciji.
Strukturalna arhitektura matrične organizacije i projektni timovi, kao jedan od oblika rada, omogućavaju maksimalno iskorištavanje eksplicitnog i skrivenog znanja, koje se nalazi unutar određene kompanije. To je važna pretpostavka profitabilnog djelovanja u današnjem tržišnom okruženju prepunom izazova i prijetnji.
Mr.sc. Marinko Kovačić
Comments