REINŽENJERING

Koncept reinženjeringa i sličan rukovodni model redizajn poslovnih procesa, pojavili su se ranih 1990-ih godina, kao značajni kreativni doprinosi menadžerskoj teoriji i praksi. Novi poslovodni obrasci fokusirali su se na procese, a ne na funkcionalne silose kao što je do tada bio slučaj. Ukratko ćemo navesti neke od značajki poslovnog reinženjeringa.

Naime, do 1990-ih godina poslovne odnosno organizacijske funkcije bile su, u pravilu,  striktno razdvojene i među njima gotovo da nije ni postojala komunikacija i djelotvorna suradnja. Analitičari su slikovito opisali tu strukturu i odnose, kao funkcionalne silose. Nasuprot tome, reinženjering zagovara upravljanje procesima čitavim njihovim tokom, koji se proteže kroz različite poslovne jedinice odnosno poslovne funkcije. Procesima treba rukovoditi sveobuhvatno odnosno sagledavati ih u cjelini što uključuje, primjerice,  nabavu, financije, distribuciju i razvoj.

Nastanak      

Nastanak reinženjeringa, u pravilu, se veže uz objavu članka Michaela Hammera, bivšeg profesora računalnih znanosti na prestižnom Massachusetts Institute of Technology (MIT), 1990. godine. U njemu obrazlaže početne teze novog pristupa rukovođenja. Reinženjering se smatra najvažnijim doprinosom menadžmentu nakon teorije kvalitete i ključnim konceptom zadnjega desetljeća 20. stoljeća. Tekst je izazvao ogromnu pozornost stručne i poslovne javnosti. O tome svjedoči podatak kako je u svega pet godina objavljeno preko 4.500 stručnih, znanstvenih i publicističkih radova na tu temu.

Hammer u članku razrađuje nekoliko teza bitnih za uspješno upravljanje tvrtkom u vrijeme sve većih tržišnih izazova i prijetnji. Ključna pretpostavka profitabilnosti su radikalne promjene. Naglašava važnost fokusiranja na ostvarene rezultate i pravovremene korekcije poslovanja. Za provođenje restrukturiranja odnosno provedbu reinženjeringa pojedinog procesa nužno je ovlastiti određenu osobu. Informacijske procese valja procjenjivati i voditi kao procese iz realnog sektora.

Nadalje, Hammer upozorava kako dobavne lance valja učinkovito geografski disperzirati, jer se geopolitika sastoji od brojnih nepredvidljivih elemenata, koji mogu utjecati na poslovanje. Srodne aktivnosti unutar poslovne organizacije poželjno je povezivati, kako bi se generirao sinergijski učinak. Odlučivanje se mora prepustiti pojedincima koji praktično realiziraju određene ciljeve. Na koncu, on naglašava da komuniciranje i prikupljanje informacija iz organizacijskog okruženja predstavlja bitan segment ostvarivanja održive konkurentnosti.

Te ideje prezentirane u tekstu, Hammer je kasnije u suradnji s Michaelom Champyem, detaljno razradio i proširio u knjizi Reengineering The Corporation izdanoj 1993. godine. Oni tvrde kako su nastale nove tržišne okolnosti u kojima inovacija, brzina i kvaliteta imaju ključnu ulogu, pa menadžeri moraju hitno promijeniti poslovnu paradigmu. Te preinake su drastične, te je stoga razumljiv podnaslov knjige koji glasi Manifest za poslovnu revoluciju. Autori naglašavaju kako poslovni ljudi moraju zaboraviti dotadašnje principe poslovanja, jer je većina njih pogrešna.

Hammer i Champy reinženjering definiraju na sljedeći način :“Reinženjering je temeljno promišljanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim suvremenim mjerilima uspjeha kao što su trošak, kvaliteta, usluga i brzina.“ Naglašavam kako je navedena definicija nastala u vrijeme afirmacije intelektualnog kapitala i učeće organizacije. To su, također, novi menadžerski obrasci koji ističu značaj humanih resursa i znanja. Ujedno se uočava internetska tehnologija kao generator artikulacije novog poslovnog modele i načela poslovanja. Hammer i Champy nisu uočili važnost tih procesa, ali su razradom koncepta poslovnog reinženjeringa pružili korisne alate za radikalnu transformaciju poslovnih organizacija koja će krajem 1990-ih godina postati nužna.

Pri tome su jasno uočili značaj informatičke tehnologije u radikalnoj transformaciji poslovnih procesa. U tom su smislu autori poručili :“Informacijska tehnologija igra presudnu ulogu u poslovnom reinženjeringu, ali se vrlo lako može krivo primjenjivati.“ Kasnija poslovna praksa pokazala je kako korištenje informatičke tehnologije iziskuje artikulaciju primjerenog poslovnog modela, te uspostavu specifične organizacijske arhitekture, kao i sustava vrijednosti.

Načela reinženjeringa

Neprijeporno je kako koncept reinženjeringa inzistira na brojnim rukovodnim i poslovnim načelima gotovo univerzalnog karaktera, primjenjivim i u drugim menadžerskim konceptima. Ukratko ćemo navesti neke od njih, jer su aktualni i u današnje vrijeme digitalnog poslovanja.

Dizajniranje radnih procesa treba transformirati od artikulacije funkcionalnih odjela spram uspostave projektnih timova. Zadnjih nešto više od 20-ak godina dominiraju fleksibilni multifunkcionalni projektni timovi. Radna mjesta nužno je redefinirati. To uključuje ukidanje jednostavnih radnih operacija i uvođenje složenijih radnih zadaća kao standard. Suvremene visokotehnološke kompanije naročito inzistiraju na izazovnim i kompleksnim radnim zadaćama. Stoga nastoje regrutirati talentirane, kompetentne i motivirane pojedince.

Afirmacija upravljanja procesima i fokusiranost na promjene iziskuje preobrazbu uloge tradicionalnih menadžera. Dugi niz desetljeća, to jest, većim djelom 20. stoljeća menadžeri su bili fokusirani na nadziranje, te izdavanje uputa djelatnicima, što i kako raditi. Novi pristup, odnosno reinženjering zahtjeva promjenu menadžerskog djelovanja, te pretvaranje rukovoditelja u trenera i komunikatora.

Koncept reinženjeringa zasniva se na uvažavanju i optimalnom korištenju humanih resursa. U to smislu ljude ne treba kontrolirati, već ovlastiti da samostalno odlučuju prilikom provedbe dodijeljenih im projekata. Stoga moraju imati odgovarajuću autonomiju. Istodobno, menadžeri trebaju osigurati uvjete za kontinuirano obrazovanje djelatnika, koje je sveobuhvatnije od tradicionalnih programa treninga.

Nagrađivanje u sklopu reinženjeringa zasniva se prvenstveno na rezultatima provedbe zadanih projekata. Postupak nagrađivanja treba biti transparentan. Tradicionalno rukovođenje u doba masovne industrije temeljilo se, pored, ostaloga, na tajnosti plaća i procesa vrednovanja radnih doprinosa. Taj postupak reinženjering pretvara u javan, što omogućuje uspoređivanje i korekcija vlastitog djelovanja.

Čelni čovjek kompanije za provedbu reinženjeringa mora se transformirati u lidera. Pod liderstvom se prvenstveno misli na njegovu sposobnost formuliranja djelotvorne vizije. Istodobno, lider mora biti u stanju afirmirati specifičan sustav vrijednosti koji će svakodnevno nadahnjivati djelatnike, pri obavljanju radnih zadaća.

Bez svake sumnje Hammer i Champy imali su iznimno ambiciozne ciljeve prilikom koncipiranja poslovnog reinženjeringa. Oni su nastojali kreirati novi svijet rada koji će biti maksimalno produktivan, uz istodobno uvažavanje radnih odnosno kreativnih potencijala svih zaposlenika. Taj njihov teorijski doprinos izazvao je veliko zanimanje ne samo u akademskoj zajednici, već i proslovnom svijetu.

Mnogi menadžeri pokušali su primijeniti taj rukovodni model u svojim kompanijama. Međutim, radikalne promjene iziskivale su, kako smo naveli, preinake u poslovnoj filozofiji, drugačiji način svakodnevnog razmišljanja menadžera i zaposlenika, uspostavu novih struktura, disperziju odlučivanja, afirmaciju informacijske tehnologije i druge promjene. To je bio veliki izazov za menadžere, pri čemu nisu postojala ranija iskustva u njegovoj provedbi.

Uspješna realizacija reinženjeringa jamčila je značajne pozitivne pomake u svim segmentima poslovne organizacije. Stoga su se mnogi rukovoditelji upustili u primjenu reinženjeringa. Po riječima Hammera i Champya, više od 50 posto pokušaja prakticiranja reinženjeringa u poduzećima završilo je neuspješno. Značajan broj neuspjelih pokušaja primjene reinženjeringa nagnalo je autore da pisanjem knjiga i tekstova dodatno razrađuju koncept reinženjeringa.

Tako je, primjerice, James Champy 1995. godine objavio knjigu Reengineering Management u kojem analizira upravljanje promjenama, kao važne sastavnice uspješnog reinženjeringa korporacije. Pri tome naglašava kako je za upravljanje promjenama nužan novi tip poslovnih lidera. Artikulacija menadžera nove generacije, doraslih za provedbu radikalnih promjena, nije lagani proces. Taj segment reinženjeringa Champy je dodatno razradio i pojasnio, u svojoj knjizi, nudeći konkretne upute menadžerskog djelovanja.

U isto vrijeme kada je osmišljen koncept poslovnog reinženjeringa nastaje sličan menadžerski model Riječ je o redizajniranju poslovnog procesa, koji predstavlja sličan pristup organizacijskim promjenama. Redizajn poslovnih procesa obrazložili su 1990. godine Davenport i Short u časopisu Sloan Management Review. Taj teorijski model, također, je stekao znatnu popularnost 1990-ih godina u akademskim i poslovnim krugovima.

Fokusiranje na procese i radikalne promjene bio je dramatično novi pristup vođenju korporacijskog poslovanja. Već dulje vrijeme to je uobičajena poslovodna praksa koja omogućava djelotvorno suočavanje s brojnim izazovima suvremenog tržišta. Međutim, danas svjedočimo o potrebi novog drastičnog redizajniranja poslovnih modela i načina razmišljanja sukladno zahtjevima digitaliziranoga tržišta, odnosno naprednih tehnologija.

Mr.sc. Marinko Kovačić