By U poslovnu odnosno korporativnu poslovodnu elitu Sjedinjenih Američkih Država, Andy Grove je ušao kao dugogodišnji predsjednik i glavni izvršni direktor tvrtke Intel, koja je bila važan generator afirmacije nove generacije visoko tehnoloških kompanija. Naime, korporacija Intel spadala je među pokretače procesa artikulacije novog sustava organizacijskih vrijednosti. Ujedno je odigrala značajnu ulogu u transformiranju Silicijske doline u inovativnu regiju, koju je krasila koncentracija visokotehnoloških startupova, te iznimno razvijena poduzetnička kultura.
Odrastanje
Djetinjstvo i mladenačke dane Andyja Grovea opisao je ukratko Walter Isaacson. Grove je rođen kao András Gróf u Budimpešti. Kao Židov odrastao je u teškim vremenima uspona fašizma u srednjoj Europi. Na okrutan način učio je i promatrao sve pogubne posljedice nekontrolirane političke moći unutar totalitarnoga sustava. Kada je imao osam godina nacisti su okupirali Mađarsku. Oca su mu poslali u koncentracijski logor, a András i njegova majka morali su se useliti u posebne skučene i prenapučene stanove za Židove. Na ulici je morao nositi Davidovu zvijezdu.
Isaacson nadalje bilježi kako je jednoga dana kada se razbolio, njegova majka uspjela nagovoriti jednog prijatelj nežidova da im donese nešto sastojaka za juhu, zbog čega su uhićeni i ona i taj prijatelj. Nakon što su je pustili, ona i András pod lažnim imenima skrivali su se kod prijatelja. Obitelj se ponovno okupila nakon rata, no tada su vlast preuzeli komunisti.
Dvadesetogodišnji Grove odlučio je pobjeći preko granice u Austriju. Kao što je napisao u memoarima, u knjizi Swimming Across, :“… u dobi od dvadeset godina već sam preživio diktaturu mađarskih fašista, njemačku vojnu okupaciju, nacističko „konačno rješenje“, opsadu Budimpešte koju je izvela sovjetska Crvena armija, razdoblje kaotične demokracije u godinama neposredno nakon rata, različite represivne komunističke režime i narodni ustanak koji je ugušen prijetnjom oružja.“ Bilo je to daleko od djetinjstva i mladenačkog odrastanja prosječnog mladog Amerikanca. Dramatične okolnosti sazrijevanja, kasnije su utjecale na njegov odlučno menadžersko upravljanje.
Grove je godinu dana poslije toga doputovao u Sjedinjene Američke Države, a dok je učio engleski jezik, uspio je s najboljim ocjenama diplomirati na njujorškom City Collegeu, a nakon toga je doktorirao kemiju na Berkeleyju.
Počeci karijere
Poslovnu karijeru Grove je započeo 1963. godine u tvrtki Fairchild Camera and Instrument u vlasništvu Shermana Fairchilda, izumitelja, poduzetnika, plejboja i najvećeg dioničara u IBM-u. Treba naglasiti kako je Sherman Fairchild uložio 1957.godine 1,5 milijuna američkih dolara u tvrtku Fairchild Semiconductor, a 1959. godine iskoristio je pravo njenog otkupa. Osmorica utemeljitelja tvrtke Fairchild Semiconductor tako su se obogatili, pri čemu je istodobno posijano sjeme razdora među njima.
Robert Noyce i Gordon Moore bili su među tim osnivačima, ali bez obzira na znatan novčani iznos koji su stekli nisu bili zadovoljni odnosima u kompaniji. Noyce se prvi odlučio na odlazak i osnivanje nove tvrtke. Tu nakanu želio je ostvariti s Mooreom koji se u početku kolebao jer je kao i Noyce, već prevalio četrdesetu godinu života, pa je mladenački poduzetnički entuzijazam donekle splasnuo. Na kraju se ipak odlučio na odlazak i pokretanje nove tvrtke s Noyceom. U tom poduzetničkom naumu pridružio im se Grove.
Oni su 1968. godine osnovali tvrtku, bolje reći startup. Prvi naziv koji su Noyce i Moore odabrali za novu tvrtku sastojao se od početnih slova njihovih prezimena : NM Electronics. To baš i nije osobito privlačno. Nakon brojnih nezgrapnih prijedloga, a jedan od njih bio je, primjerice, Electronic Solid State Computer Technology Corp., na kraju su se odlučili za Integrated Electronics Corp. Ni to nije bilo odviše atraktivno, ali se moglo uspješno skratiti – Intel. To je zvučalo posve prihvatljivo zbog elegancije i lake pamtljivosti.
Moćan liderski tim
Noyce, Moore i Grove bile su tri karakterno različite osobe, koje su se u konačnici djelotvorno nadopunjavale. Ta personalna kombinacija unutar vrhovnog upravljačkog tima funkcionirala je besprijekorno zato što niti jedan od njih nije želio apsolutnu moć i neupitnu dominaciju. Pri tome su bili predani i inovativni u rješavanju poslovnih izazova.
Robert Noyce bio je gotovo genetski predodređen za empatiju, strpljenje, dogovaranje i suradnju. Naime, njegov otac i obojica djedova bili su svećenici kongregacionalisti koji su u samoj svojoj srži imali odbojnost prema svakom obliku hijerarhije. Puritanci su crkvu očistili od svih oblika pretjeranog vanjskog sjaja i razina autoriteta, a dokinuli su čak i uzdignute propovjedaonice.
Interesantno je spomenuti kako je Noyce još od ranih studentskih dana obožavao pjevanje madrigala. Svake srijede navečer pohađao je probe svoje dvanaestoglasne skupine. Madrigali se nimalo ne oslanjaju na glavne pjevače i soliste. Te polifone pjesme udružuju mnoge različite glasove i melodije, pri čemu ništa od toga ne dominira.
Gordon Moore bio je slično nepretenciozan, nesklon autoritetima i sukobima, a sva uobičajena obilježja moći jednostavno ga nisu zanimala. Njih su se dvojica skladno nadopunjavala. Noyce je bio čovjek za van : često bi opčinio klijenta aurom koja ga je pratila još od djetinjstva. Moore je uvijek bio umjeren i promišljen i volio je boraviti u laboratoriju, a znao je i kako treba usmjeravati inženjere suptilnim pitanjima ili promišljenom odnosno znakovitom šutnjom. Noyce je bio izvrstan u ulozi strateškog vizionara i sagledavanju šire slike. Moore je razumio detalje, osobito s područja tehnologije i inženjeringa.
Vidljivo je kako su se Noyce i Moore savršeno nadopunjavali u kreiranju i preciznoj razradi strategije i taktike. Taj savršeni personalni spoj imao je značajan nedostatak u pogledu svakodnevnog rukovođenja ljudima i procesima. Obojica su bili neskloni autoritarnim odnosima, dodjeljivanju radnih zadaća, kontroliranju i kažnjavanju, pri tome nisu bili ni odviše odlučni. Kratko rečeno, nisu bili skloni šefovskim ulogama. Njihove osobnosti snažno su odudarale od potrebnog menadžerskog profila koji je potreban za djelotvorno rukovođenje. Ujedno su imali snažnu potrebu da budu omiljeni i simpatični svim zaposlenicima, pa su konflikte izbjegavali po svaku cijenu. Vidljivo je kako su željeli biti konstruktivni savjetodavci, a nikako ne naredbodavci.
Za razliku od Noycea i Moorea koji su izbjegavali konflikte i sve oblike upravljanja Grove je bio neustrašiv u vođenju poslovnih procesa. Grove je smatrao kako su konflikti važan segment menadžerskog angažmana, pri čemu veći broj njih rezultira konstruktivnim rješenjima. Istodobno konflikti pridonose jačanju individualne sposobnosti i jača spremnost za upuštanje u realizaciju izazovnih radnih zadaća.
Valja napomenuti kako je Grove, bez obzira na svoju energičnost i fokusiranost, bio fleksibilan i spreman na učenje i korekciju vlastite rukovodne prakse. S vremenom je shvatio kako poslovni stilovi Noycea i Moorea imaju određene prednosti koje treba uvažavati i razvijati. Grove je uočio kako je poželjno da poslovna organizacija nema samo jednog snažnog poslovnog vođu. Učinkovitija je kombinacija različitih osobnih talenata u vrhovnom menadžmentu, koja je spontano nastala u Intelu. Različite osobnosti Noycea, Moorea i Grovea stopile su se u iznimno učinkovito i kreativno vodstvo koje je generiralo inovativnu praksu i poduzetničku kulturu unutar Intela.
Grove je kontinuirano radio na osobnom usavršavanju kako bi bio što kompetentniji u rukovođenju. Čitajući knjigu Petera Druckera Najvažnije o menadžmentu došao je i do teorijske potvrde o djelotvornosti malog vrhovnog tima u poslovnoj organizaciji. Shvatio je originalnost Intelove prakse koja je rezultirala iznimnim poslovnim rezultatima. Poglavlje Druckerove knjige koje govori o toj problematici kopirao je i dao na uvid Noyceu i Mooreu.
Grove i upravljanje promjenama
Predsjednik i glavni operativni direktor Intela Grove je postao 1979. godine. Vrlo brzo Intel zauzima 85 posto tržišta mikroprocesora Sjedinjenih Američkih Država. Od samih početaka vođenja kompanije Grove je inzistirao na sustavnom i planskom obučavanju djelatnika. Nastojao je da se poslovi rutinski obavljaju na najbolji mogući način. Istodobno je posebnu pozornost posvećivao talentiranim pojedincima, kako bi im se omogućilo maksimalno korištenje vlastitih kreativnih potencijala. Uspostavljao je specifičan sustav organizacijskih vrijednosti usmjeren na poticanje poduzetničke inicijative svakog djelatnika. Za neuspjele projekte njihovi pokretači nisu se kažnjavali.
Neuspjeli projekti služili su za analizu uzroka koji su doveli do takvog neželjenog ishoda. Takve analize uz vrednovanje uspjelih korporativnih projekata omogućavali su sveobuhvatno eliminiranje slabosti u razvojnim i proizvodnim procesima. Na taj način se podizala ne samo produktivnost, nego i kvaliteta konačnih proizvoda. Takav način rukovođenja s vremenom su preuzele brojne vodeće američke kompanije.
Konkretno govoreći, Grove je već 1997. godine investirao u obrazovanje zaposlenika 500 milijuna američkih dolara. U to vrijeme menadžerski koncepti učeće organizacije i intelektualnog kapitala još su bili u početnim fazama pune afirmacije. Grove je bio svjestan kako ulaganje u obrazovanje treba tretirati kao investiciju, a ne trošak. Pri tome je investirao u sve zaposlenike, a ne samo u osoblje zaduženo za istraživanje i razvoj. U sklopu Intel University godišnje se održavalo preko 3.000 različitih obrazovnih programa namijenjenih inženjerima, financijašima, tehničarima, menadžerima i administrativnom osoblju odnosno svim zaposlenicima.
Posebna pozornost posvećivala se obrazovanju novih djelatnika. Oni su se upoznavali sa sustavom organizacijskih vrijednosti unutar kompanije Intel i načinom te mogućnostima izgradnje osobne poslovne karijere. Ujedno su svi multifunkcionalni projektni timovi kreirali specifične programe edukacije namijenjene izvršiteljima složenih poslova koje nije bilo moguće regrutirati s tržišta radne snage.
Dakle, Grove je inzistirao na kontinuiranom educiranju djelatnika, jer je uvidio kako se tržište ubrzano mijenja i stvara nove izazove koji nisu predmet izučavanja na fakultetima, srednjim i poslovnim školama. Pri tome je odredio ključne poslovne procese za generiranje dodane vrijednosti i u skladu s tim odredio prioritete njihovog poboljšavanja kao i vremenske rokove njihove realizacije.
Upravljanje promjenama bitna je sastavnica menadžerskog djelovanja, smatrao je Grove. Tu problematiku razradio je u svojoj knjizi Only the Paranoid Survive, izdane 1996. godine, koju mnogi, uz djelo Alfreda P. Sloana My Years With General Motors, smatraju ponajboljom na području poslovnog upravljanja. Grove tvrdi kako su promjene sveprisutne, a posebno ističe promjene u sljedećim segmentima : obrascima konkurentnosti : tehnologiji ; potrošačima ; dobavljačima ; regulaciji.
U knjizi je Grove upozorio na sve veću kompleksnost tržišta koje se često nalazi na rubu kaosa. Tu poziciju, u pravilu, karakterizira kreiranje radikalnih inovacija koje stvaraju posve nova tržišta. On upozorava i na ubrzani razvoj internetske tehnologije koja stvara posve nova pravila poslovanja. Takvu situaciju Grove je slikovito opisao paranoidnom, jer se izazovi i prijetnje nalaze posvuda oko menadžera i poslovnih organizacija.
Mr.sc. Marinko Kovačić
Comments