INOVACIJSKI I POSLOVNI LIDERIINOVATIVNE ORGANIZACIJE - IZUMITELJI

IBM-ov PREOKRET U REŽIJI LOUISA V. GERSTNERA

0

U svijetu velikih, uspješnih i utjecajnih korporacija nema mnogo onih koje imaju tradiciju dulju od 100 godina. Tajnu korporativne dugovječnosti pokušavali su otkriti brojni poslovni analitičari i teoretičari, ali bez znatnijeg uspjeha. Jedinstvena i univerzalna receptura poslovnog uspjeha jednostavno ne postoji. Tržište je dinamično i teško predvidivo o čemu svjedoče industrijske revolucije koje iniciraju brojne radikalne tehnološke promjene. Danas svjedočimo početku četvrte industrijske revolucije koju pronose brojne nove inovativne visoke tehnologije i nove znanstvene discipline.

Smatramo kako korporativna dugovječnost počiva na stalnim uspješnim i pravovremenim prilagodbama, te promjenama poslovnih modela. Istodobno je nužna fokusiranost na kontinuirano plasiranje novih proizvoda i usluga, te sustavno poboljšavanje svih organizacijskih performansi. Upravljanje intelektualnim kapitalom i nematerijalnim resursima općenito, postala je današnja standardna menadžerska praksa, što je prije samo 30-ak godina bio rijedak slučaj. Upravo su nematerijalne sastavnice poslovanje danas postale odlučujuće za realizaciju održive konkurentske prednosti.

Kratki prikaz IBM-ova uspona

Jedna od korporacija s tradicijom duljom od 100 godina je IBM, koja je u svom poslovanju varirala od tržišnog lidera do tvrtke s ozbiljnim financijskim problemima. Menadžeri IBM-a susretali su se od samih početaka sa snažnom konkurencijom, tržišnim promjenama i tehnološkim inovacijama, što nisu tipične karakteristike masovne industrije prve polovice prošloga stoljeća. U drugoj polovici 20 stoljeća uspješno su se prilagodili digitalnom okruženju. Zbog toga je IBM i danas prestižan brand.

IBM je proizašao iz tvrtki International Time Recording Co.(ITR), Tabulating Machine Company i Computing Tabulating&Recording Company (CTR). Thomas Watson preimenovao je tvrtku CTR u International Business Machines (IBM), a sam naziv tvrtke sugerirao je njenu stratešku usmjerenost. Konkurenti s kojima se IBM natjecao 20-ih godina prošloga stoljeća bile su, primjerice, Powers Accounting Machine Corp., Burroughs, National Cash Register, Remington Rand i Underwood Elliot Fisher. Gotovo sve su nestale s tržišne scene ili danas imaju minoran tržišni značaj.

U to vrijeme IBM započinje s razvojem i proizvodnjom specijaliziranih tabulatora namijenjenih za baratanje poslovnim informacijama unutar velikih poslovnih sustava, kao što su, primjerice, banke i osiguravajuće tvrtke. Uređaj IBM 405 plasiran 1932. godine postao je vrlo brzo najprofitabilniji IBM-ov proizvod u to vrijeme. Već 1939. godine IBM je prerastao u najvećega proizvođača poslovnih uređaja u SAD-u. Ujedno IBM stječe status jednog od najprestižnijih svjetskih tehnoloških brendova što je  rezultat inovativnog i kreativnog rada brojnih znanstvenika i razvojnih inženjera.

Značajnu ulogu u afirmaciji i tržišnoj ekspanziji IBM-a imao je Tom Watson koji je imao jasnu viziju tehnološkog razvoja. Jedna od njegovih strateških odluka je razvoj računalnih uređaja. Treba podsjetiti kako se 1946. godine pojavilo prvo funkcionalno računalo poznato pod nazivom ENIAC. Mali broj ljudi je tada u tom stroju prepoznao tržišnu priliku, jer je koštao tri milijuna USD i bio vrlo kompliciran za korištenje. Watson usmjerava korporativni razvoj u tom smjeru, a prvi rezultat tih napora je MARK I. Taj stroj koštao je jedan milijun USD, ali nije bio istinsko računalo.

IBM započinje proizvodnju računala 1949. godine kada plasira prvo iz serije 701. Ubrzo dolazi i do smjene na čelnoj poziciji IBM-a na kojoj Toma Watsona zamjenjuje njegov sin Tom Watson Jr. Dolaskom Toma Watsona Jr. na vodeći menadžerski položaj u IBM-u dolazi do radikalne promjene razvojne filozofije u IBM-u. Do tada su u istraživačkom osoblju dominirali inženjeri strojarstva, a novom politikom zapošljavanja u kratkom vremenskom razdoblju angažiralo se preko 4.000 inženjera elektrotehnike. Mlađi Watson točno je procijenio kako su inženjeri elektrotehnike jedna od ključnih sastavnica razvoja računalne tehnologije. On vodi razvoj računala IBM 650 koje je znatno jeftinije od računala serije IBM 700, što je rezultiralo znatno većom prodajom. Krajem 50-ih godina 20. stoljeća IBM je zauzeo 75 posto američkog tržišta.

Watson Jr. pokreće i razvoj velikih centralnih računala poznatih pod nazivom System/360 koji su namijenjeni poslovnoj i znanstvenoj zajednici. S ovim računalom IBM 60-ih godina prošloga stoljeća pokriva preko 70 posto američkog tržišta. U to vrijeme IBM-u konkuriraju kompanije kao što su RCA, Burroughs, Honeywell, Univac i GE. Korištenje računala u SAD-u ubrzano raste, pa je tako 1963. godine u upotrebi bilo 11.700 računala, a taj se broj udvostručio 1965. godine. Do ponovnog udvostručenja dolazi već 1969. godine.

Korporacija IBM suočavala se i s kriznim situacijama koje su bile posljedica neprepoznavanja tržišnih izazova i prijetnji, prevelike birokratiziranosti, te prevelike uljuljanosti u vlastiti liderski tržišni položaj. IBM je svojevremeno postao  samodopadan i arogantan što je, pored ostalog, rezultiralo sporim odlučivanjem i rigidnošću procedura. Jedna od takvih kriznih situacija nastala je 90-ih godina 20. stoljeća, kada na čelo IBM-a dolazi Louis Gerstner kako bi riješio nastale probleme.

Gerstnerov dolazak           

Prihodi IBM-a od velikih računalnih uređaja koji su bili ključni korporativni proizvod pali su s 13 milijardi USD u 1990. godini na sedam milijardi USD u 1993. godini. To je bio jasan signal kako poslovanje IBM-a ne ostvaruje planirane ciljeve, što je izazvalo nezadovoljstvo dioničara, ali i zabrinulo američku javnost. Naime, u to vrijeme IBM je već slovio kao jedan od kultnih simbola američke industrijske superiornosti. Ujedno IBM je izgradio globalnu prepoznatljivost, te postao jedan od najvrjednijih svjetskih tehnoloških brendova.

Loši financijski rezultati primorali su tadašnjeg glavnoga direktora IBM-a Johna Akersa da podnese ostavku. Za nasljednika je izabran Louis V. Gerstner,Jr., što je mnoge iznenadilo uključujući i samoga Gerstnera. Naime, Gerstner do tada nije radio u tehnološkom sektoru, već je karijeru gradio u konzultantskoj tvrtki McKinsey&Co., American Expressu i RJR Nabscu gdje je bio glavni izvršni direktor. Čelnu rukovodnu poziciju IBM-a preuzeo je u ožujku 1993. godine.

Jedan od prvih Gerstnerovih poteza kada je stupio na dužnost predsjednika i glavnog izvršnog direktora IBM-a bio je nalog visokim menadžerskim dužnosnicima da svaki ponaosob posjeti najmanje pet najvećih kupaca, te utvrde njihove primjedbe. U to vrijeme stvoren je dojam u poslovnoj zajednici kako je s IBM-om komplicirano poslovati. Tome je pridonosila neodgovarajuća strukturalna arhitektura i Gerstner je odlučio takvo stanje drastično izmijeniti.

Nakon intenzivnih razgovora i analiza koncentrirao se na provedbu četiri temeljna procesa, a radilo se o promjeni modela poslovanja, zadržavanju zajedništva i korporativnog duha, provedbi reinženjeringa poslovnih procesa, te prodaji organizacijskih jedinica s neodgovarajućom produktivnošću. Provedba tih odluka podrazumijevala je restrukturiranje koje je, kao i uvijek, uključivalo otpuštanje zaposlenika. Tako je otpušteno 35.000 ljudi, a valja napomenuti kako je John Akers nešto ranije,  odnosno 1992. godine, otpustio već 45. 000 djelatnika.

Novi poslovni trendovi i promjene u IBM-u

Sredinom 80-ih godina 20. stoljeća počeo se pojavljivati novi poslovni model koji je bio profitabilniji od do tada vladajućeg koncepta vertikalne integracije. Radilo se o horizontalnom modelu u kojem tvrtke prodaju, primjerice, isključivo baze podataka ili operativne sustave. Vodstvo IBM-a ovim procesima nije pridavalo veću pozornost, već je nastavilo s poslovanjem koje je dosta dugo bilo unosno.

U svakoj industrijskoj grani postojali su integratori, a IBM je bio jedan od njih u računalnoj industriji. Tvrtke integratori imaju dugačke i razgranate dobavne lance uz pomoću kojih se opskrbljuje potrebnim dijelovima. Kupljene dijelove sklapaju u finalni proizvod stvarajući novu vrijednost. Riječ je o poslovnom eko sustavu koji je u slučaju IBM-a postao prekompliciran i disfunkcionalan. Poslovni procesi nisu bili usklađeni niti su organizacijske jedinice međusobno komunicirale.

Zbog toga su se uzaludno trošile velike količine energije, vremena i novca što je u konačnici rezultiralo niskom produktivnošću. Neusklađenost poslovnih procesa unutar IBM-a rezultirao je, pored ostaloga, angažiranjem čak 70 različitih oglašivačkih agencija samo na američkom tržištu. Gerstner se, pored ove, suočio s još manjkavosti i nelogičnosti. Jedna od najvećih bilo je plaćanje, čak četiri milijarde USD, za kupovinu potrebnih informacija za vođenje poslovanja. Premda je IBM isporučivao najnaprednije informacijske tehnologije na svijetu, menadžeri tvrtke nisu imali odgovarajuću informatičku infrastrukturu u vlastitom poslovnom okruženju.

Eliminiranje poteškoća, slabosti, manjkavosti i pogrešaka u IBM-u iziskivalo je provedbu dobro isplaniranih korjenitih organizacijskih i poslovnih promjena. Za realizaciju tih procesa Gerstner se služio metodologijom rukovodnih obrazaca poznatih kao svođenje na pravu mjeru (right-sizing) i  poslovni reinženjering (business reengineering). Pri tome je mapirao sve poslovne procese, te posebnu pozornost posvetio jačanju ključnih procesa za stvaranje nove dodane vrijednosti.

Svođenje na pravu mjeru je menadžerski koncept koji treba koristi prilikom drastičnoga redizajniranja organizacijske arhitekture. Takvi potezi iziskuju masovna otpuštanja radne snage koja organizacijsko stanje može dodatno pogoršati, ukoliko se provodi bez plana odnosno neracionalno. Prije provedbe right-sizinga nužno je mapirati poslovne procese, te precizno utvrditi ključne pozicije i ljude koji su bitni za generiranje nove vrijednosti i samo funkcioniranje procesa.

U protivnom mogu se otpustiti važni ljudi, bolje reći, inovativne i kompetentne osobe što rezultira snažnim slabljenjem organizacijske kreativne supstance, a to je iznimno pogubno u segmentu visokih tehnologija. Takva menadžerska pogreška neminovno dovodi do pada profitabilnosti i slabljenja konkurentske prednosti, a često se događa u poslovnoj praksi.

Mapiranje odnosno mapa poslovnih procesa jedna je od važnih platformi za provedbu reinženjeringa, jer omogućava zaštitu kritičnih pozicija. Riječ je o metodi za realizaciju radikalnih i brzih organizacijskih promjena, kojima je jedna od glavnih ciljeva uspostava komunikacije i artikulacije zajedničkog djelovanja različitih poslovnih procesa i organizacijskih jedinica. Poslovni reinženjering omogućava uspješno eliminiranje birokratiziranih odnosa i nepotrebnih razina upravljanja.

Temeljni oblik funkcioniranja u novim organizacijskim okolnostima su multifunkcionalni projektni timovi. O tim postupcima i procesima Gerstner je vodio računa, a u tome mu je koristilo prethodno menadžersko iskustvo kao i znanje stečeno u konzultantskoj tvrtki McKinsey&Co. Napominjemo kako je poslovni reinženjering bio popularna menadžerska metoda i tema o kojoj se puno pisalo u stručnim časopisima i poslovnim tiskovinama 90-ih godina 20. stoljeća. Najveći praktično provedeni reinženjering projekti ostvareni su upravo u IBM-u i General Electricu.

Gerstner je sustavno i planski jačao kritične strukturalne pozicije za stvaranje nove dodane vrijednosti. Ostvarivanje tog cilja uključivalo je eliminaciju blokade informacijskih tokova. U tom pogledu dao je velike ovlasti i autonomiju glavnom izvršnom direktoru za informacijske procese (Chief Information Officer – CIO). Do provedbe reinženjeringa u korporativnim komunikacijskim kanalima vladao je kaos pa se tako, primjerice, događalo da se otpušteni radnik u jednom odjelu IBM-a, bez problema zaposli u drugom. Sustav upravljanja ljudskim potencijalima bio je u velikoj mjeri disfunkcionalan, što je otežavalo kreiranje novih spoznaja relevantnih za razvoj novih proizvoda.

Paradoksalno je, što smo već spomenuli, kako IBM kao jedna od vodećih svjetskih visoko tehnoloških  korporacija nije imala svoj učinkoviti interni  informacijski sustav. Gerstner je otkrio kako IBM-ovi podatkovni centri i baze podataka nisu bile učinkovito umrežene, niti su se koristili u dovoljnoj mjeri. Menadžment IBM-a do redizajniranja organizacijskih procesa nije ni približno koristio potencijalnu vrijednost podataka i informacija s kojima je korporacija raspolagala.

Samo u segmentu internih komunikacijskih procesa i sustava Gerstner je uspio uštedjeti vrtoglavih dvije milijarde USD do konca 1995. godine. Pri tome je broj podatkovnih centara sveo sa 155 na 16, a interne komunikacijske mreže reducirao je s 31 na svega jednu. Tim potezima nije realizirana samo financijska ušteda, već se istodobno ostvarilo drastično poboljšanje kvalitete korporativnih komunikacija, što je izravno unaprijedilo odlučivanje i istraživačke procese.

Promjena korporativnoga mentaliteta

IBM je uistinu globalna korporacija i Gerstner je brzo uočio kako mnogi zaposlenici nisu bili toga svjesni u dovoljnoj mjeri. Riječ je o jednom od najsloženijih svjetskih poslovnih sustava koji posluje u preko 160 zemalja. Ta globalna pozicija krije veliki broj izazova. Jedan od najvažnijih predstavlja ujedno i priliku, a sastoji se u činjenici kako su sve institucije, organizacije i pojedinci na svijetu potencijalni kupci IBM-ovih usluga i proizvoda. Takvu tržišnu poziciju nema veliki  broj tvrtki i Gerstner je smatrao kako tu činjenicu djelatnici IBM-a moraju uvijek imati na umu.

Zahvaljujući Gerstnerovu programu svi zaposlenici bili su obučeni i motivirani za timski rad, što im je omogućavalo pružanje usluga u svim segmentima IBM-ova poslovanja. Pri tome je uspostavljena komunikacija svih poslovnih jedinica, bez obzira na njihovu veličinu i područje rada. Ujedno  IBM-ovi profesionalci morali su imati jednaki respekt prema svim klijentima bez obzira na njihovu veličinu. Gerstner je inzistirao na takvom poslovnom mentalitetu i korporativnoj kulturi, jer su jamčili zadovoljstvo klijenata i visoku kvalitetu.

Istodobno menadžeri i zaposlenici  pojedinih korporativnih divizija i odjela trebali su sustavno pratiti tržišne tendencije, ali i najnovije znanstvene rezultate na svom području. Gerstner je uveo te aktivnosti koje su poznate kao benchmarking, a omogućuju pravodobnu korporativnu reakciju. IBM već 90-ih godina prošloga stoljeća nije više bio suočen samo s konkurencijom nekoliko velikih tržišnih takmaca. U informatičkoj industriji svake se godine pojavljuje desetine tisuće novih konkurenata u brojnim zemljama diljem svijeta, a osnivaju se u garažama, sveučilištima i poduzetničkim inkubatorima. To su tehnološki startupovi od kojih su neki u samo desetak godina prerasli u poslovne gorostase.

Pored inovativnosti i znanja Gerstner je IBM-ov uspon i tržišnu ekspanziju gradio na uspostavi komunikacije i jačanje odnosa s potrošačima u svim segmentima poslovanja. U afirmaciji tih odnosa odlučujuću ulogu imao je marketinški odjel IBM-a. Jedan od glavnih ciljeva marketinga bila je  izgradnja atraktivnog i prepoznatljivog globalnog IBM-ova brenda, premda je korporacija već uživala zavidnu svjetsku reputaciju.

Lansiran je slogan Rješenja za mali planet (Solutions for a Small Planet) kojim se poslovnoj klijenteli i širokoj javnosti jasno ističe fokusiranost IBM-a na pružanje savjetodavnih usluga i naglašava korporativna ekološka osviještenost. Skovan je i pojam e-business kao poticaj svim djelatnicima IBM-a da tvrtku čvrsto postave na lidersku poziciju digitalnoga poslovanja kao najvažnijeg poslovnog trenda. Stručnjaci IBM-a klijentima su, pored ostaloga, projektirali interne mreže, te informacijsku tehnologiju povezivali s ključnim i ostalim poslovnim procesima. Gerstner je prepoznao brzi razvoj internetske ekonomije i mogućnosti koje taj tehnološki trend nudi.

Gerstner je snažnim afirmiranjem IBM-a kao pružatelja složenih tehnoloških rješenja  klijentima gradio novi korporativni imidž koji je uključivao i artikulaciju novoga sustava organizacijskih vrijednosti. U sklopu tih nastojanja formiran je IBM Global Services. Rezultati novoga mentaliteta i novoga korporativnog DNK bili su brzo vidljivi. IBM je 1992. godine pružanjem usluga ostvario prihod od 7,4 milijarde USD, a 2001. godine taj iznos dosegnuo je 30 milijardi USD.

Novim korporativnim mentalitetom Gerstner je dodatno jačao znanstvene, istraživačke i razvojne kapacitete koncentrirane u korporativnim laboratorijima. U tim istraživačkim centrima nastala su brojna epohalna tehnološka rješenja nagrađena i Nobelovim nagradama. Kreativan potencijal IBM-ovih istraživača nikada nije bio upitan, ali je 90-ih godina 20. stoljeća došlo do problema s tržišnom eksploatacijom izuma nastalih u laboratorijima. To je bila posljedica lošeg upravljanja korporativnim intelektualnim kapitalom. Uz određene korekcije Gerstner je povećao prohode intelektualnog kapitala s 500 milijuna USD ostvarenih 1994. godine na 1,5 milijardi USD u 2001. godini.

Za vrijeme Gerstnerova vodstva IBM-a formulirana je vizija budućeg tehnološkog razvoja u kojem će IBM i dalje imati važnu poziciju. Jedna od ključnih projekcija je pojam oblaka (cloud) odnosno mreže koja će komunikacijski i procesno integrirati građane, gospodarstvo i javnu administraciju. Interakcija će se odvijati inteligentnim uređajima poput pametnih telefona i osobnih računala.

Umreženo društvo omogućit će građanima pristup znanju i informacijama, što je nužna pretpostavka transparentnog rada državne administracije. Danas svjedočimo procesu postupne artikulacije umreženog društva i afirmaciji povjerenja kao centralne sastavnice umreženog društva. Znanstvenici i stručnjaci IBM-a razvijajući, pored ostaloga, umjetnu inteligenciju i kvantna računala daju tim procesima svoj doprinos, te tako realiziraju Gerstnerovu viziju.

Mr.sc Marinko Kovačić

DAVID L. SHRIER, „BASIC BLOCKCHAIN“, ROBINSON, LONDON, 2020.

Previous article

STEINWAY&SONS I DUGA TRADICIJA INOVATIVNOSTI

Next article

Comments

Comments are closed.

Login/Sign up