By Jedan od temeljnih procesa u Toyoti je učenje. Riječ je o kontinuiranom procesu koji se odvija u uvjetima sustavne komunikacije s organizacijskim okruženjem i stalnog kritičkog preispitivanja korporativnog funkcioniranja. U Toyotino strukturalno tkivo integrirani su mehanizmi djelovanja korporativnog učilišta, tehničkih trening centara i sustava upravljanja znanjem. Poboljšavanjem kompetencija svih zaposlenika ostvaruje se visoka kvaliteta i produktivnost, koji su u konačnici garancija održive konkurentnosti na svjetskom tržištu.
Komercijalizacija izuma i sustavno mišljenje
Vrhovni menadžmenti u Toyoti planski nastoji razviti sustavno mišljenje kod svih zaposlenika, a prije svega razvojnih inženjera. Pri tome su svjesni kako sustavno mišljenje nije prirođeno niti intuitivno, ali se može naučiti što nije lagani ni jednostavni proces. Takav način mišljenja ne podučava se u školi, a poželjna je i korisna sastavnica inovacijskih procesa. Uspješni inovatori trebaju sagledavati cjelokupni društveni kontekst i nuditi praktična i korisna rješenja, što je od osobite važnosti za poslovne organizacije.
Američki Ured za patente i zaštitne znakove od 2000 godine odobrava godišnje u prosjeku nešto manje od oko 200.000 patenata, ali samo njih oko dva posto primjenjuje se u svakodnevnom životu i poslovanju. Slična ili još lošija situacija je i u ostalim razvijenim zemljama i te činjenice su svjesni menadžeri u Toyoti. Pri tome smatraju kako upravo sustavno mišljenje može osigurati znatno veću praktičnost inovativnih rješenja odnosno proizvoda.
Jedan od najpoznatijih inovatora koji je sustavno razmišljao je Thomas Edison. On je bio svjestan činjenice kako invencija, sama po sebi, ne može mijenjati svijet. Za svoj izum – žarulju – on je osmislio cjelokupni potrebni infrastrukturni kontekst. Tako je za električnu rasvjetu te proizvodnju i distribuciju električne energije izumio mnoge potrebne dijelove (grlo za žarulju, rastalni osigurač, strujomjer), a druge usavršio (električni generator, vodove, izolatore, sklopke). U New Yorku je postavljao prve elektrane, uglavnom za električnu rasvjetu.
Zanimljivo je spomenuti kako je Edison želio biti i vrstan menadžer, a ne samo uspješan inovator. To mu nije uspjelo. U svojim tvornicama bio je glavni direktor i upravljanje s njima, naizgled nije trebao biti veći problem. Naime, za žaruljom i proizvodima vezanom uz nju, koje je izumio vladao je golemi tržišni interes. Bez obzira na to, njegove su tvornice poslovale s gubitkom, a postale su profitabilne tek kada su ih preuzeli profesionalni menadžeri.
Ideje i kontekst
Sustavno mišljenje koristili su menadžeri Toyote kada su dizajnirali organizacijske odnose s krajnjim ciljem realizacije održive konkurentnosti i zauzimanja tržišne liderske pozicije. To su nastojali postići inovativnošću kao kontinuiranim i planskim procesom u koji su uključeni svi zaposlenici. Oni su bili svjesni kako se generiranje ideja na svim upravljačkim razinama i radnim pozicijama unutar čitave korporacije može ostvariti samo uz visoku motivaciju i predanost u obavljanju svakodnevnih poslova.
Kreativnost i aktivni pristup u radu svih djelatnika podrazumijeva artikulaciju niza specifičnosti u strukturi i organizacijskim odnosima. Zbog toga se, primjerice, zaposlenici u Toyoti ne tretiraju kao radnici, već kao članovi organizacije. Na taj način gradi se iznimno visoki stupanj korporativne lojalnosti kod svih djelatnika. Takav motivacijski pristup i tretman ljudskih resursa koriste i brojne druge japanske tvrtke.
Stoga ne iznenađuje što se u Toyoti kreira stotine tisuće ideja godišnje. Većinom je riječ o sitnijim unapređenjima radnih procesa, ali ih menadžeri sve sustavno analiziraju. Manji dio ovih prijedloga realizira se u praksi, što rezultira stalnim poboljšavanjem kvalitete i produktivnost, te smanjivanjem troškova. Tako su u Toyoti samo u jednoj godini realizirali preko osam tisuća prijedloga za poboljšanje proizvodnih procesa koje su kreirali radnici na proizvodnim linijama. Zbog toga su djelatnici svjesni kako se sve njihove ideje analiziraju, pa su izuzetno ponosno kada se prihvati neki njihov prijedlog poboljšanja proizvodnje.
Pojedine kreativne ideje usmjerene su na unapređenje rada na liniji za sklapanje finalnog proizvoda, što se nekada zvalo tekuća traka. Mnogima se takva praksa činila neizvedivom i smiješnom. Međutim menadžeri Toyote osmislili su novi organizacijski kontekst koji je bio stimulativan za kreativnost radnika na proizvodnoj liniji. Okosnica tog novog radnog koncepta bilo je timsko obavljanje posla.
Stvoreni su timovi koji su se sastojali od radnika s komplementarnim znanjima i umijećima. Timovi su bili ovlašteni za odlučivanje o brojnim segmentima radnog procesa, odnosno imali su određeni stupanj autonomije. Sustavnim pristupom menadžeri su osigurali uvjete u kojima su radnici odnosno članovi organizacije, kako ih se tretira u Toyoti, prepoznali svrhu i smjer djelovanja. To je kod njih stvorilo snažan osjećaj korporativne pripadnosti koji je rezultirao visokom motiviranošću.
Sustavnim mišljenjem i strategijom menadžeri Toyote preobrazili su tvorničke pogone u radionice ideja i kreativnosti. Bio je to svojevremeno nezamisliv i revolucionaran iskorak. Desetljećima su tvornice bile simbol napornog i zaglupljujućeg rada koji se morao strogo nadzirati. Unapređenje rada svodilo se isključivo na instaliranje nove tehnološke opreme i povećanje proizvodnih kapaciteta. Radnici su bili pasivni element proizvodnog procesa, a financijska izdvajanja za njih smatralo se troškom. U Toyoti su menadžeri, među prvima u svijetu, kapital uložen u ljudske resurse počeli smatrati investicijom.
U Toyoti inovativnost kao temeljni proces nije prepušten isključivo organizacijskim jedinicama za istraživanje i razvoj. Već smo spomenuli kako su inovativni i kreativni procesi disperzirani na sve organizacijske segmente i dio su individualne svijesti i korporativne kulture. Menadžeri na različite načine potiču korporacijsko poduzetništvo koje je postalo sastavni dio svakodnevnog djelovanja svih članova Toyote. Gotovo nije ni potrebno spominjati kako između zaposlenika i menadžmenta Toyote vlada uzajamno povjerenje i uvažavanje.
Jedan od načina stimuliranja inovativnih procesa je učenje kojim se poboljšava realizacija svakodnevnih radnih zadaća. Ta obrazovna i analitička praksa temelji se na modelu Naknadni pregled aktivnosti (After Action Review – AAR) koji je preuzet od američke vojske. Analiza pruža uvid u dobro obavljene radne procese, ali je daleko važnije što ujedno ukazuje na uočene pogreške i slabosti, koje u budućnosti treba eliminirati.
AAR analiza sastoji se od tri ključna pitanja, a to su : 1. Što smo htjeli ostvariti? 2. Što se uistinu dogodilo? 3. Zašto se dogodilo odstupanje? Točni odgovori na ova pitanja pružaju uvid odnosno znanje za poboljšano djelovanje u budućnosti. Učenje na taj način osigurava konkretna znanja koja izravno poboljšavaju postojeće proizvodne i poslovne procese.
Naveli smo samo neke unutarnje strukturalne sastavnice odnosno procese originalnog i iznimno učinkovitog proizvodnog koncepta, bolje reći proizvodne filozofije, poznate pod nazivom Toyota proizvodni sustav (Toyota Production System – TPS). Sustavno mišljenje Toyotinih menadžera usmjereno je i na analizu vanjskog okruženja u kojem je trenutno jedan od najvećih izazova kreiranje novih čistih pogonskih tehnologija. Istodobno se kontinuirano prati zadovoljstvo potrošača i definiraju njihovi budući interesi i potrebe.
Analiza potrošača provodi se u tri faze. Prva je analitičko promatranje potrošačkog ponašanja u Japanu, ali i ostalim važnim i zanimljivim tržištima. Nastoje se uočiti tendencije koje će u budućnosti odlučujuće utjecati na interese i potrebe kupaca odnosno potrošača. Sva veća tržišta imaju određene posebnosti koje treba uvažavati kako bi se kreirali profitabilni novi automobilski modeli.
Druga faza je infiltracija u kojoj marketinški i razvojni stručnjaci moraju početi razmišljati kao sami kupci. Ta perspektiva odnosno percepcija, koja na svojevrstan način proizlazi iz svijesti potrošača, pruža dragocjene spoznaje za uklanjanje potencijalnih slabosti novih automobila na različitim tržištima.
Treća faza je uključivanje samih potrošača u razvoj novih modela automobila. Taj pristup među prvima je postao popularan u Toyoti, a kasnije ga preuzimaju brojne vodeće svjetske korporacije. Stvaraju se multifunkcionalni razvojni timovi koji se sastoje od inženjera strojarstva, inženjera elektrotehnike, inženjera informatike, softverskih programera, financijskih stručnjaka, dizajnera, marketinških stručnjaka, dobavljača, prodajnog osoblja i ostalih stručnjaka, ali i potrošača čije se primjedbe i prijedlozi pozorno slušaju.
Očevidan je sustavni pristup i u tretiranju potrošača što u konačnici stvara platformu za učenje usmjereno na poboljšavanje proizvodnih procesa. Ujedno su u Toyoti svjesni kako nove tehnologije u automobilskoj industriji iziskuju i izgradnju odgovarajuće prateće infrastrukture koja se do sada bazirala na potrošnji odnosno kupovini fosilnih goriva. Kao i Edison nekada, tom tehnološkom izazovu menadžeri Toyote pristupaju sustavnim mišljenjem i analizom koja vodi računa o svim sastavnicama društveno ekonomskog konteksta.
Mr.sc. Marinko Kovačić
Comments