RECENZIJE

Clayton M. Christensen „The Innovators Dilemma“, Harvard Business School Press, Boston, 1997.

0

Nije nimalo neobično što je knjiga Claytona M. Christensena „Inovativna dilema“ za Stevea Jobsa najbolja u području menadžerske literature. Christensen se ne bavi analizom klasičnih menadžerskih pogrešaka poput, primjerice, prevelike birokracije, lošeg planiranja ili neprimjerenih umijeća i znanja radne snage. Nasuprot tome, autor se fokusira na tvrtke koje su dobro vođene te su konkurentne jer ulažu u nove tehnologije analizirajući pri tome  potrošačke potrebe ali bez obzira na sve to gube tržišnu dominaciju. Pri tome, Christensen analizira tvrtke iz područja visoke tehnologije.

Prijelomne inovacije

Najveći menadžerski izazov je generiranje prijelomnih odnosno radikalnih inovacija koje stvaraju potpuno nova tržišta. Slikovito rečeno, radi se o proizvodima za koje ni sami kupci bolje reći potrošači nisu bili svjesni da im trebaju dok se nisu pojavili na tržištu poput primjerice PC-a, televizora ili pametnog telefona. Upravo takav način poslovanja zaokupljao je pozornost Stevea Jobsa tijekom čitave njegove poslovne karijere.

Najčešće prijelomne inovacije plasiraju nove tvrtke a ne već postojeći tržišni lideri i njihovi konkurenti. Renomirane tvrtke imaju stabilne lance dodavanja vrijednosti koji osiguravaju profitabilnost što je već samo po sebi najčešći uzrok blokiranja većih promjena. Međutim, prijelomne inovacije iziskuju korjenite promjene te artikulaciju potpuno novog lanca generiranja vrijednosti te uspostavu novog poslovnog eko sustava.

U tom su pogledu tvrtke izazivači s novim prijelomnim inovacijama znatno fleksibilnije te su im stalne promjene integrirane u korporativni DNK. Afirmirane tvrtke teško se senzibiliziraju na radikalne inovacije premda prate njihov razvoj a kada ipak postanu svjesne njihova značaja  već je propuštena tržišna šansa. 

Za evolucijski razvoj bolje reći inoviranje postojećih tehnologija, proizvoda i usluga od iznimne je važnosti naporni rad, ulaganje u znanje, poboljšavanje umijeća, agresivno investiranje te analiziranje potrošačkih interesa. Međutim, taj menadžerski model gotovo je u potpunosti beskoristan pri razvoju prijelomnih tehnologija i proizvoda.

Po mišljenju Christensena uspješne tvrtke vodi kompetentan menadžment. Zbog visokih profita koje ostvaruju nemaju previše razloga za radikalnije preinake rukovodnog modela. Još je prije 50-ak godina Peter F. Drucker ustvrdio kako je jedna od najvećih opasnosti za tvrtku uhodano dobro poslovanje. Drucker je tu ideju formulirao u vrijeme kada inovacije i promjene nisu bile tako česte te nisu bile odlučujuće za uspješno poslovanje. Danas je tržišna situacija drastično drugačija pa su inovacije i upravljanje promjenama ključne za generiranje (nove) dodane vrijednosti.

Unutar velikih poslovnih organizacija prijelomne inovacije trebaju se razvijati u okviru zasebnih manjih organizacijskih jedinica čiji su stručnjaci osposobljeni za uočavanje određenih malih ali obećavajućih tržišnih trendova i tehnoloških inovacija. Te organizacijske jedinice valja opskrbiti odgovarajućim resursima koji neće opterećivati funkcioniranje temeljnih (mainstream) procesa niti će narušavati postojeći sustav vrijednosti. Istodobno u okviru tih manjih organizacijskih jedinica nužno je artikulirati drugačije metode rada koje potiču kreativnost u ozračju kreativnog kaosa. Plasiranje prijelomnog proizvoda i usluge u početku iziskuje definiranje nove tržišne niše koja s vremenom prerasta u tržište.

Naglašavamo kako je povijest prijelomnih inovacija iznimno duga a poteže se primjerice od početka upotrebe vatre, izuma kotača te otkrića pisma. Specifičnost je prijašnjih prijelomnih inovacija što je između njihovih pojava bio vrlo dug vremenski period. Danas prvenstveno u segmentu visokih tehnologija prijelomne inovacije su sve češće te su rezultat znanstvenog rada.

Čak što više, napominjemo kako je nastala zasebna menadžerska disciplina pod nazivom upravljanje inovacijama koja je slična ali ima određene specifičnosti u odnosu na politiku razvoja novih proizvoda i usluga. Projekti razvoja novih proizvoda težište su polagali na učinkovitu alokaciju resursa, regrutiranje odgovarajućeg osoblja te primjerenu menadžersku praksu. Upravljanje inovacijama temelji se prvenstveno na artikulaciji kreativnih metoda, regrutiranju kreativaca, uspostavi nove organizacijske arhitekture, pri čemu je danas prilično popularno umrežavanje, te afirmaciji sustava novih organizacijskih vrijednosti.

Suočavanje s prijelomnim inovacijama

Christensen u knjizi navodi menadžersku praksu suočavanja s prijelomnim inovacijama na primjeru IBM-a, prvog industrijskog lidera u proizvodnji odnosno prodaji velikih računalnih sustava (mainframe computers) koji su se prvenstveno koristili u računovodstvu te za obradu podataka u velikim organizacijama. Pojava mini računala (minicomputer) predstavljala je za IBM suočavanje s prijelomnom tehnologijom odnosno proizvodom. IBM-ovi kupci u tadašnje vrijeme nisu koristili takve uređaje pri čemu je njihova profitna stopa bila mala a tržište za taj novi proizvod praktično nije ni postojalo.

U takvoj tržišnoj situaciji menadžeri IBM-a odlučili su ignorirati tu tehnološku i proizvodnu inovaciju smatrajući kako je njen tržišni potencijal mali te nije vrijedan ulaganja u istraživanje i razvoj. To se danas smatra jednom od najvećih pogrešaka u američkoj poslovnoj povijesti i školski je primjer pogrešnog vrednovanja tržišnog izazova. Ta pogreška IBM-ovih menadžera omogućila je ulazak u tu tržišnu nišu brojnih tvrtki kao što su  Digital Equipment, Data General, Prime, Wang i Nixdorf.

S vremenom su se karakteristike mini računala poboljšale u tolikoj mjeri da su postali interesantni i IBM-ovim kupcima. Zbog toga su menadžeri  IBM-a odlučili ući u taj tržišni segment te su osnovali organizacijsku jedinicu za razvoj i proizvodnju mini računala. Međutim, taj poslovni potez bio je više obrambenog karaktera a manje ofanzivne prirode u smislu eliminiranja konkurencije ta osvajanja tog tržišnog segmenta.

Gotovo iz istih razloga ni proizvođači mini računala nisu postali važni tržišni igrači u segmentu proizvodnje osobnih računala (personal computer). Lansiranje osobnih računala (PC) također predstavlja prijelomnu tehnologiju bolje reći proizvod.  Na to novo nastalo tržište stižu novi tržišni igrači Apple, Commodore, Tandy ali i IBM kao već afirmirana i velika tvrtka.

Unutarnje poduzetništvo

Dakle, na tržište PC-a od svih vodećih proizvođača velikih računala i mini računala uspio se nametnuti samo IBM. Kako je to uspjelo menadžerima IBM-a? Taj uspjeh menadžeri IBM-a ostvarili su uz pomoć potpuno neovisne organizacijske jedinice koju su osnovali na Floridi daleko od sjedišta same korporacije u New Yorku.

Na taj način menadžerima IBM-a bilo je olakšano stvaranje potpuno nove organizacijske kulture i sustava vrijednosti. U novoj poslovnoj organizaciji rukovoditelji su planski afirmirali unutarnje odnosno organizacijsko poduzetništvo koje je temelj za poticanje i upravljanje inovacijskim procesima. Za profitabilnu proizvodnju PC-a bilo je nužno artikulirati potpuno novi poslovni eko sustav pri čemu bi već postojeći  bio prepreka, a ne poticaj za razvoj.

IBM je kao velika korporacija razvio složenu organizacijsku strukturu s nizom rukovodnih razina. Takvi organizacijski odnosi pogoduju stvaranju prenaglašene birokratske kulture koja se fokusira na formalne procedure što u pravilu blokira inovacijske procese te marginalizira poduzetničku atmosferu. Napominjem kako analitičari birokratizam povezuju s mehaničkim organizacijskim strukturama. Takvi odnosi djelotvorni su isključivo unutar stabilnih i lako predvidljivih tržišnih odnosa.

U današnjim uvjetima globalne hiper konkurencije koja je praćena plasiranjem mnoštva novih proizvoda i pojavom posve  novih tehnologija kao što su primjerice nanotehnologija i biotehnologija mehaničke strukture iskazale su se nedjelotvornim oblikom djelovanja. Suvremeno poslovanje temelji se na fleksibilnim i organskim strukturama koje trenutno reagiraju na tržišne izazove te ujedno stimuliraju inovacijske procese.

Po našem mišljenju prijelomne inovacije postaju sve značajniji segment poslovanja koji se mora skladno nadopunjavati s kontinuiranim poboljšavanjem postojećih proizvoda i usluga.  U znatnom broju slučajeva kao što smo pokazali u slučaju IBM-a, prijelomne inovacije iziskuju uspostavu novih organizacijskih jedinica pri čemu često nastaju i nova tržišta.

Tim poslovnim izazovima mogu odgovoriti samo menadžeri koji imaju viziju te sposobnost transformiranja postojećih organizacijskih odnosa i struktura. Oni nisu samo menadžeri koji prate tržišne trendove. Suprotan primjer su  sljedbenici (menadžeri i tvrtke) koji prihvaćaju prijelomnu inovacije teka kada se potvrde na tržištu te ih potom dorađuju odnosno poboljšavaju u nekim sekundarnim značajkama. Na taj način sljedbenici izbjegavaju rizik te znatno manje ulažu u razvoj novih proizvoda i usluga od poslovnog lidera, bolje reći izravne tržišne konkurencije. 

Christensen posebnu pozornost posvećuje novim tržištima koja nastaju kao rezultat plasiranja prijelomnih inovacija te u krajnjoj liniji iziskuju ne samo racionalno, već i intuitivno odlučivanje. Naime, riječ je o tržištu odnosno kupcima koji su potpuna nepoznanica jer se proizvod ili usluga prvi puta pojavljuju pa ih stoga u početnoj fazi nije moguće analizirati. Marketinške spoznaje i analitičke metode usmjerene su na  postojeća tržišta i ona koja su nestala a gotovo uopće nema teorijskih uvida u tržišta koja će se tek pojaviti što drastično otežava poslovno planiranje.

Smatramo kako je u tom pogledu od presudne važnosti praćenje najnovijih dostignuća primijenjene znanosti kao i suvremenih tehnoloških rješenja. Te analize moraju obuhvatiti ne samo znanstvenu odnosno istraživačku zajednicu, već i startupove na tržišnoj sceni. Na taj način moguće je prikupiti kritičnu masu znanja koja će omogućiti potpuno nove uvide u buduća tržišna i tehnološka kretanja.

Primjer Honde i Intela

Autor u knjizi na primjeru japanske Honde pokazuje menadžersku praksu koja je uspješno artikulirala novo tržište za svoje proizvode. Riječ je o poznatoj Hondinoj ekspanziji na američko tržište motocikala koja  je iziskivala veliku  odvažnost jer se na prvi pogled takav poslovni potez činio nemogućim. To potvrđuje i podatak kako je Honda 1959. godine odnosno u prvoj godini dolaska na američko tržište prodala svega 167 motocikala. Treba napomenuti kako u to vrijeme tržište za motocikle do 50 kubika, kakve je nudila Honda, u SAD-u nije ni postojalo jer su se proizvodili i kupovali isključivo snažni modeli Harley Davidsona.

Međutim, menadžeri Honde brojnim inovacijama u strategiji distribucije te inovativnom promocijom koje su pratili visoka produktivnost, kvaliteta, odgovarajuća servisna mreža te širenje portfelja proizvoda uspijevaju stvoriti potpuno novo tržište u SAD-u. Tako su već 1965. godine prodali 270.000 motocikala pri čemu su nudili 14 različitih modela od 50 do 305 kubika, pa je Honda zauzimala 80 posto još uvijek još uvijek rastućeg tržišta SAD-a.

Autor ustvrđuje kako su motori od 50 kubika predstavljali prijelomnu tehnologiju na tržištu SAD-a odnosno sjeverne Amerike. Hondina mreža (dodane) vrijednosti u velikoj mjeri se razlikovala od mreže vrijednosti koju je artikulirao Harley Davidson. Na taj tržišni izazov rukovoditelji Harley Davidsona u početku nisu odgovorili na odgovarajući način te im je za to trebalo određeno vrijeme.

Menadžerima je iznimno teško predviđati budući tržišni uspjeh odnosno primjenu nekog prijelomnog proizvoda ili tehnologije. Tako su, primjerice, svojevremeno stručnjaci američkog Intela u suradnji s istraživačima japanskog proizvođača kalkulatora prvi u svijetu razvili  mikro procesor. Izum mikro procesora bio je prijelomni proizvod za koji Intelovi eksperti nisu bili u stanju artikulirati primjerenu marketinšku odnosno prodajnu strategiju. Stoga je puka slučajnost što su menadžeri IBM-a odlučili ugrađivati Intelov procesor 8088 u svoje nove modele osobnih računala (PC) što se kasnije potvrdilo kao dobitna kombinacija za obje tvrtke.

Christensen zaključuje kako su greške sastavni dio marketinških projekcija vezanih za prijelomne tehnologije i proizvode. Tržišno plasiranje sitnijih inovacija odnosno poboljšavanje već postojećih proizvoda može se precizno i sveobuhvatno marketinški isplanirati. Za prijelomne inovacije takvo planiranje jednostavno nije moguće pa je nužno od početka učiti na greškama. Pri tome menadžeri moraju uočiti ključne informacije važne za uspostavu novog tržišta odnosno plasiranje prijelomnog proizvoda.

Prijelomne tehnologije, proizvodi i usluge obavijenu su velom tajni te su nedokučivi ne samo za potrošače već i marketinške stručnjake. Zbog toga Christensen tržište prijelomnih inovacija naziva agnostičkim tržištem te artikulira pojam agnostički marketing.

Inovacijskim procesima može se djelotvorno upravljati što iziskuje afirmaciju stimulativnog sustava vrijednosti te dizajniranje primjerene organizacijske arhitekture. Pri tome, menadžeri moraju učinkovito upravljati svim organizacijskim procesima. Ujedno raspoloživi organizacijski resursi – ljudi, tehnologija, informacije, znanje energija, novac – stvaraju vrijednost. Nedovoljno upućeni, u pravilu, procese u poduzeću povezuju isključivo s proizvodnim procesima ali tome treba dodati razvoj proizvoda, distribuciju, marketinška istraživanja, budžetiranje, planiranje, razvoj zaposlenika, nagrađivanje ta alociranje resursa.

Po našem mišljenju prijelomnim inovacijama pridaje se mala pozornost u Hrvatskoj.  Riječ je o fenomenu koji se sastoji od niza nepoznanica i rizika, ali ga ne treba zanemarivati jer omogućuje veliku zaradu i lidersku poziciju na svjetskom tržištu. Nužno je afirmirati poduzetničku atmosferu u cijelom društvu što je platforma za artikulaciju poticajnog sustava vrijednosti na razini poduzeća koja je okidač za inovacijske procese.

Hrvatski menadžeri, u pravilu, nisu educirani a niti svjesni važnosti uspostave odgovarajuće organizacijske strukture koja omogućava pravovremenu reakciju na današnje tržišne izazove. Izgradnji organizacijske strukture treba pristupiti kreativno u skladu s poslovnom filozofijom i DNK-om poslovne organizacije jer se jednostavnim kopiranjem strukturalnih shema inozemnih, uključujući i vodeće tvrtke, ne može ostvariti maksimalna učinkovitost. Čak što više, neophodno je planski dizajnirati poslovni eko sustav koji u velikoj mjeri utječe na produktivnost svih njegovih članova.

Menadžeri moraju biti spremni na stalno učenje a eventualne greške suradnika odnosno zaposlenika tretirati kao podlogu za učenje i korekciju poslovnih procesa. Nužno je stimulirati neformalno  druženje kreativaca što naši menadžeri premalo prakticiraju. Ujedno valja provoditi tehnološku modernizaciju i pomno pratiti poteze izravne konkurencije na svjetskom tržištu.

Prezentirana knjiga može biti više nego koristan vodič za poslovanje u uvjetima velike nesigurnosti odnosno brojnih tržišnih prijetnji. U knjizi se na argumentiran način ukazuje na sve poteškoće ali i prednosti koje generiraju prijelomne inovacije. Autor pruža  iznimno važne spoznaje kako poslovanje dobro vođenih kompanija učiniti još boljim, prije svega, u segmentu visokih tehnologija. Očevidno je riječ o znanjima s kojima su deficitarni ne samo naši menadžeri, već i teoretičari menadžmenta a koja su od vitalne važnosti za profitabilno poslovanje u današnjim tržišnim okolnostima u kojima već dominira digitalna ekonomija. 

Za početak je možda dovoljno da naši menadžeri ali i političari postanu svjesni važnosti inovatora odnosno kreativaca za stvaranje nove vrijednosti u digitalnoj ekonomiji.

Mr.sc. Marinko Kovačić

PRIRODNI ZAKONI UMREŽENOSTI I FLEKSIBILNOSTI

Previous article

Najčešće pogreške startupova

Next article

Comments

Comments are closed.

Popular Posts

Login/Sign up