By Jedan od temeljnih izazova današnjega djelovanja, prije svega, u gospodarstvu je iznalaženje primjerene strukturalne arhitekture koja će omogućiti optimalni učinak ljudskih potencijala, suvremenih tehnologija i uloženoga kapitala. Tradicionalna struktura nije u stanju osigurati maksimalni angažman i iskorištavanje raspoloživih organizacijskih kapaciteta u suvremenoj ekonomiji.
O tom se ne raspravlja u dovoljnoj mjeri, te je u drugom planu u odnosu na rasprave o financijskim sredstvima, tehnologiji, istraživanju tržišta i brendiranju. Strukturalno dizajniranje ne tretira se kao instrument izravnog utjecaja na organizacijsku produktivnost i stvaranje vrijednosti. Često se organizacijska struktura artikulira spontano bez plana i vizije, te uz kopiranje ranijih strukturalnih rješenja.
Poslovni reinženjering i umrežavanje
Organizacijskim dizajniranjem ponajviše su se bavili teoretičari. Formulirani su modeli poput fleksibilne i dinamične organizacije koje menadžeri mahom nisu primjenjivali u praksi. Dobrim djelom, to je bila posljedica nerazrađenih obrazaca transformacije tradicionalnih poslovnih organizacije u nove strukturalne oblike. Ta poteškoća eliminirana je artikulacijom poslovnog reinženjeringa koji je definirao postupak brze i radikalne transformacije tradicionalne organizacije.
Poslovni reinženjering postao je 90-ih godina 20. stoljeća učinkoviti instrument afirmacije nove poslovne filozofije koja se zasnivala na ljudskim potencijalima kao glavnom generatoru nove dodane vrijednosti. Do tada je pozornost menadžera i teoretičara bila fokusirana na poboljšanje produktivnosti, smanjivanje troškova, poboljšanje kvalitete i tehnološku modernizaciju. Uz pomoć poslovnog reinženjeringa kreiraju se nove strukture unutar kojih se po prvi puta može maksimalno koristiti ljudska kreativnost.
Strukturalno dizajniranje odvija se uz pomoć novih načela procesnoga mišljenja. Tvrtka se shvaća kao skup procesa koji se uz pomoć reinženjeringa planski umrežavaju. Procesi se rangiraju po važnosti, pri čemu se stvara svojevrsna hijerarhija. Međutim, to nije klasična hijerarhija koju karakterizira vertikalnost i razdvojenost procesa. Okosnicu nove hijerarhije tvore najvažniji procesi koji su međusobno umreženi. Istovremeno su umreženi i s potpornim organizacijskim procesima.
Stvara se plošna umrežena hijerarhija u kojima su glavni procesi kapilarno umreženi s organizacijskim tkivom. Na taj način umreženost omogućava svim organizacijskim procesima sudjelovanje u generiranju vrijednosti. Procesi potpore u jednom trenutku mogu se transformirati u glavne procese, što ne uzrokuje veće promjene mrežne strukture. Mrežna struktura omogućava transparentnost, povjerenje, dinamičnost i fleksibilnost koji su iznimno važni za djelovanje u internetskoj ekonomiji.
Ujedno, pored internog strukturalnog umrežavanja odvija se i umrežavanje s tvrtkama i institucijama u okruženju. Tako nastaju složeni poslovni i interesni eko sustavi koji omogućavaju djelotvornu suradnju i olakšavaju realizaciju održive konkurentnosti. Unutar takvog poslovnog koncepta menadžeri su fokusirani na kontinuirano poboljšavanje svih poslovnih procesa.
U poslovnom reinženjeringu razrađene su metode i glavni ciljevi umrežavanja, čija realizacija omogućava profitabilnost i održivu konkurentnost. Glavni su ciljevi umrežavanja poslovne organizacije povezivanje u skladnu cjelinu potrošača, zaposlenika, dobavljača i vlasnika odnosno raznih interesnih skupina. Jedan od važnih mehanizama umrežavanja je povezanost i otvorenost svih komunikacijskih kanala unutar i izvan organizacije.
Strukturalne prethodnice umrežavanja su matrične strukture nastale 70-ih godina 20. stoljeća i ad hoc timovi koji su također strukturalna inovacija toga vremena. Inovativnost matrične strukture sastoji se u tome što zaposlenik može istodobno imati nekoliko nadređenih. To je bio radikalni otklon u odnosu na tradicionalnu hijerarhijsku organizaciju i vertikalni lanac zapovijedanja, koji su se koristili desetljećima. Inovativnost ad hoc timova je njihova fleksibilnost i raspuštanje nakon realizacije projektnog zadatka.
Navedene strukturalne forme poticale su suradnju i zajedničko odlučivanje menadžera i voditelja projektnih ad hoc timova. Suradnja je istodobno stimulirala razmjenu znanja i informacija, što je omogućavalo istovremenu realizaciju većeg broja razvojnih projekata. To su neke od značajki mrežne organizacije, koja je u stanju paralelno provoditi veliki broj razvojnih projekata.
Unutar mrežnih organizacija vladaju prividno kaotični odnosi zbog stimulativne atmosfere za razmjenu informacija uz istovremeni minimalni broj propisanih procedura. Mrežni odnosi vrlo brzo su se potvrdili primjerenim za djelovanje kreativaca, te razmjenu znanja i učenje. Mreže su fluidne i pogodne za kontinuirano i spontano dizajniranje u skladu s interesima i potrebama djelatnika. Upravo su se takvi organizacijski odnosi iskazali kao iznimno djelotvorni za funkcioniranje u uvjetima ekonomije znanja u kojoj dominiraju nematerijalni resursi.
Transformacija tradicionalnih hijerarhijskih i birokratiziranih poslovnih organizacija u nove strukturalne oblike, uključujući mrežne, uz pomoć reinženjeringa pokazala se u praksi izuzetno složenom zadaćom. Veliki broj tvrtki nije uspjelo uspješno provesti reinženjering svojih procesa, bez obzira na propisanu proceduru njegove provedbe.
Provedba reinženjeringa
Smatramo kako glavni cilj reinženjeringa tradicionalnih poslovnih organizacija treba biti afirmacija ljudskih resursa i maksimalno djelotvorno manipuliranje podacima, informacijama i znanjem. Prilikom provedbe tih procesa treba se koristiti spoznajama koncepata kao što su, primjerice, organizacija koja uči i upravljanje promjenama. Provedbu reinženjeringa znatno su olakšale najnovije računalne odnosno internetske tehnologije koje su, pored ostaloga, učinkovite u iznalaženju, razmjeni i skladištenju podataka.
Po našem mišljenju reinženjering je i danas učinkoviti menadžerski alat za transformaciju tradicionalnih organizacija odnosno njihovu prilagodbu za djelovanje u uvjetima internetske ekonomije. Tehnološkim startupovima i tvrtkama visoke tehnologije osnovanim zadnjih 20-ak godina poslovni reinženjering gotovo da nije ni potreban. Ove tehnološke tvrtke vješto koriste suvremene informatičke tehnologije, te artikuliraju nove modele poslovanja i oblikuju specifičnu strukturalnu arhitekturu.
Jedna od karakteristika poslovnoga reinženjeringa je iznimno brza provedba radikalnih promjena. Ta menadžerska operacija stvara uvjete, pored ostaloga, za funkcioniranje multifunkcionalnih timova bez kojih je danas gotovo nemoguće biti konkurentan. Multifunkcionalni timovi omogućuju optimalno korištenje kreativnih potencijala talentiranih pojedinaca zaposlenih u kompaniji.
Valja napomenuti kako timovi u mrežnim organizacijama funkcioniraju na novi način koji se u velikoj mjeri razlikuje od timskog rada u autoritarnim organizacijama. U mreži se vođe timova koriste prvenstveno utjecajem zasnovanom na znanju, a ne na moći koja proizlazi iz funkcionalnog položaja u hijerarhiji, kako se to nekada prakticiralo. Vodstvo u mreži je izazovno i kompleksno, ali u konačnici rezultira značajnim postignućima članova tima.
Klasične organizacije moraju se redizajnirati kako bi se pripremile za djelovanje u uvjetima internetske ekonomije. To iziskuje promjene koje se mogu provoditi uz pomoć načela poslovnog reinženjeringa i upravljanja procesima. Smatramo kako se pri ovom redizajniranju treba koristiti i principima menadžerskih obrazaca poznatih pod nazivima upravljanje znanjem, upravljanje inovacijama, učeća organizacija i projektni menadžment. Na taj način moguće je stvoriti dinamičnu i fleksibilnu umreženu organizaciju koja je u stanju odgovoriti na brojne suvremene tržišne izazove.
Međutim, treba upozoriti kako svaka značajna organizacijska preinaka izaziva kod zaposlenika zebnju, strah i nelagodu što može otežati provedbu reinženjeringa. Stoga se mora izraditi sveobuhvatan i precizan plan promjena, te s njim treba upoznati sve djelatnike. Planovi moraju sadržavati jasne i realne ciljeve, rokove njihove provedbe, instrumente praćenja provedbe reinženjeringa procesa, proračun potrebnih financijskih sredstava, popis članova i vođa timova za provedu reinženjeringa.
U realizaciji strukturalnih promjena moraju sudjelovati svi zaposlenici. Provedba ovih procesa podrazumijeva istodobnu realizaciju većeg broja ciljeva, pa je poželjno koristiti matričnu strukturu i ad hoc projektne timove. U praksi se koriste različiti alati, a jedan od njih je dokument o matrici prava odlučivanja. Naime, svi sudionici provedbe reinženjeringa odnosno radikalnih promjena imaju određeni stupanj autonomije u odlučivanju. Matrica prava odlučivanja je vizualni vodič timskih odnosa i njihove međusobne suradnje koji istodobno omogućava transparentnost isprepletenih procesa.
Konačni cilj ovih organizacijskih promjena je djelotvorno umrežavanje s okruženjem, a prije svega finalnim kupcima. Komuniciranje i poznavanje okružja i konačnih kupaca iziskuje kontinuiranu razmjenu podataka i informacija. Ujedno je nužno osigurati organizacijske kapacitete ne samo za prikupljanje, već i za procesuiranje, vrednovanje i pohranu podataka. To su važni procesi kreiranja nove dodane vrijednosti koji u današnje vrijeme ovisi prvenstveno o kvaliteti intelektualnog kapitala.
Intelektualni kapital
Pojam intelektualni kapital je relativno nov u stručnoj literaturi i poslovnoj praksi, a pojavio se 90-ih godina 20. stoljeća. Sve veća važnost znanja u generiranju nove dodane vrijednosti i ostvarivanju održive konkurentnosti potaknula je interes i sve veću fokusiranost i na ostale nematerijalne resurse. Informacije, znanje, brend, dizajn, goodwill, inovacije i patenti potvrđuju se kao dominantne silnice nove ekonomije, a ključno izvorište njihova nastanka je kreativnost ljudskih resursa.
Čovjek postaje stožerna sastavnica ekonomskih analiza u kojima se formulira novi model razumijevanja njegove uloge u suvremenim ekonomskim procesima. Ljudski resursi generiraju dodanu vrijednost na specifičan način koji za optimalno funkcioniranje iziskuju formulaciju nove strukturalne arhitekture. Mreža se javlja kao jedan od strukturalnih oblika pogodan za maksimalni djelotvorni učinak humanih resursa.
Ključne karakteristike ljudi pri stvaranju nove dodane vrijednosti su znanje, mašta i kreativnost odnosno inovativnost. Riječ je o misaonim procesima, pa je skovan i termin intelektualni kapital, koji ih opisuje na prikladan način. Intelektualni kapital samim svojim nazivom ukazuje na značaj nematerijalnoga i simboličkog u ekonomskim procesima kojima su do prije samo nekoliko desetljeća dominirali materijalni resursi.
Koncept intelektualnog kapitala ukazuje na nužnost fokusiranja na procese i njihovo umrežavanje, pri čemu se po važnosti izdvajaju strateški procesi i procesi mjerenja odnosno vrednovanja. Mreža, bolje reći umreženi odnosi, omogućava paralelno odvijanje brojnih procesa jednakih po važnosti u pogledu generiranja novih ideja, spoznaja i konkretnih tehnoloških rješenja.
Razvoj znanja postaje sustavna i planirana djelatnost u poslovnim organizacijama bez obzira na područje djelovanja. Nekada su se tim procesom bavili isključivo odjeli za istraživanje i razvoj velikih i vodećih korporacija u svega nekoliko industrijskih djelatnosti. Pri tome su razvojne aktivnosti bile usko vezane za razvoj novih proizvoda. Danas znanstvenici i razvojni inženjeri u tehnološkim korporacijama provode iznimno zahtjevna istraživanja u područjima poput, primjerice, umjetne inteligencije, računarstva i robotike koja daleko nadmašuju kratkoročne komercijalne interese. Ujedno se generiranje znanja disperziralo u sve organizacijske segmente i razine.
Liderske tehnološke korporacije fokusirane su na drastično inoviranje koje omogućava plasiranje proizvoda i usluga nove generacije kao što su električni i autonomni automobili, kvantna računala i raketni sustavi za osvajanje svemirskih prostranstava. Korporacije postaju važna znanstvena središta koja se bave i fundamentalnim istraživanjima, pri čemu su umrežene s istraživačkim institucijama javnog sektora. Arhitektura mreže omogućava učinkovito upravljanje odnosno usmjeravanje intelektualnog kapitala.
Mreže
Mreža je pogodan okvir za formiranje brojnih ad hoc multifunkcionalnih projektnih timova, jer im omogućava nesmetanu komunikaciju i suradnju. Struktura mreže je virtualna pa nije strogo određena prostorom što je iznimno stimulativno za djelovanje intelektualnog kapitala. U takvom okruženju eksperti i ostali talentirani pojedinci imaju mogućnost međusobne suradnje i autonomnog djelovanja što dodatno poboljšava njihovu motivaciju.
Artikulacija mrežne strukture potrebna ja za realizaciju iznimno složenih i zahtjevnih ciljeva koji iziskuju suradnju i kreativnost eksperata iz različitih znanstvenih i inženjerskih disciplina. U pravilu, oni se nalaze u različitim dijelovima svijeta, a za koordinaciju njihova rada mreža predstavlja pogodan strukturalni oblik. Unutar mreže svaki ekspert odnosno inženjer je čvor koji može slobodno komunicirati sa svim dijelovima mreže u cilju realizacije konkretnih projektnih zadaća. Treba napomenuti kako se i same mreže međusobno isprepliću uz pomoć komunikacije i suradnje svojih članova.
Temelj učinkovitosti mreže su nove informatičke tehnologije koje omogućuju višesmjernu, paralelnu i globalnu komunikaciju. Bez odgovarajuće računalne i internetske tehnologije nije moguće istodobno razvijati i realizirati niz projekata kako bi se generirala nova znanja, te plasirali radikalno novi proizvodi. Upravo na takvim izazovnim i povijesnim razvojnim projektima vole raditi talentirani pojedinci, preciznije rečeno, vrhunski razvojni inženjeri i znanstvenici. Praksa je potvrdila kako vrhunski stručnjaci vole surađivati s pojedincima koji su im u pogledu kompetencija ravnopravni ili su čak bolji od njih.
Vidljivo je kako mreže visoko tehnoloških korporacija iziskuju korištenje naprednih računalnih i internetskih tehnologija unutar nove strukturalne arhitekture. Treba napomenuti kako nekim mrežama za funkcioniranje nisu potrebne takve pretpostavke. Brojne mreže su znatno manje po opsegu i strukturi i ne služe za realizaciju kompleksnih zadaća. Neke od njih su neformalnog karaktera i služe za relaksaciju svojih članova kao što su to, primjerice, grupe za ispijanje kave za vrijeme pauze na poslu.
Za optimalno upravljanje i angažman intelektualnog kapitala potrebno je mapirati sve procese unutar korporacije. Mapiranje uključuje i utvrđivanje neformalnih komunikacija odnosno procesa. Ujedno je potrebno detektirati i procese uz pomoću kojih se komunicira s organizacijskim okruženjem. Komunikacijski procesi su stožerne sastavnice mrežnih odnosa, te u velikoj mjeri definiraju njihovu strukturu i formu. Definirane i transparentne mrežne strukture omogućavaju daljnje jačanje temeljnih djelatnost (core business), te eksternalizacija (outsourcing) procesa sekundarnog značaja.
Specifičnost je suvremene ekonomije što proizvodnja i fizički kapital nisu više od primarne važnosti za vodeće tehnološke kompanije. Proizvodnja se znatnim djelom povjerava vanjskim partnerskim tvrtkama i tako nastaju vanjske mreže koje osiguravaju visoku produktivnost i kvalitetu. Tako se omogućava maksimalna posvećenost intelektualnom kapitalu, prvenstveno ljudskim resursima, s ciljem što djelotvornijeg generiranja novih znanja i ideja, te razvoja novih generacija proizvoda i usluga.
Mreže su pogodna forma za kontinuirano i učestalo kreiranje brojnih većih i manjih inovacija koje u konačnici mogu rezultirati značajnim tehnološkim unapređenjima. Stvara se umreženo radno okruženje koje omogućava stalnu komunikaciju unutar i izvan korporacije fokusiranu na kreiranje inovacija i novih tehnoloških rješenja. Riječ je o suradnji isprepletenih velikih i malih mreža unutar strateških alijansi i ostalih oblika poslovnih partnerstva. Takav stvaralački angažman uključuje visoki stupanj uspostavljenog povjerenja.
Marginalizacija vertikalnoga načela
Mreže su otvorene, samoregulirajuće, višesmjerne i horizontalne tvorevine koje funkcioniraju uz pomoć komunikacijskih kanala integriranih u sve njene segmente. Riječ je o važnoj strukturalnoj arhitekturi koja omogućuje koordinaciju i fokusiranost u uvjetima visoke dinamičnosti i stalnih promjena. To je nova organizacijska forma koja napušta načelo vertikalnosti, što ne uključuje dokidanje hijerarhije kako se često misli u široj, a često i stručnoj javnosti.
Vertikalna integracija kao organizacijsko načelo jedna je od sastavnica klasične industrijske paradigme. Proizvodna vertikalna integracija nastaje na samim počecima afirmacije masovne industrije i ukazuje na važnost materijalnih resursa i velikih serija. Nastaju ogromni industrijski kompleksi unutar kojih se proizvode gotovo svi potrebni dijelovi finalnog proizvoda.
Predvodnik takvog načina proizvodnje na početku 20. stoljeća bila je tvrtka Ford Motor Company. Henry Ford sagradio je u razdoblju od 1917. do 1928. godine impresivan tvornički sustav Ford River Rouge Complex koji se prostirao na 3.642 kvadratna kilometra. U kompleksu je radilo preko 100.000 radnika, što je nespojivo s većinom današnjih vodećih tehnoloških korporacija. Općenito govoreći, internetsku ekonomiju karakteriziraju visoke tržišne vrijednosti kompanija koje zapošljavaju srazmjerno ekstremno mali broj zaposlenika. Ukratko rečeno, sadržaj Facebooka ili Instagrama kreiraju sami korisnici, a ne zaposlenici.
Internetski poslovni model u potpunoj je opreci s obrascem masovne industrije. Vlasnici i menadžeri Ford Motor Company morali su imati apsolutnu kontrolu odnosno nadzor nad čitavim proizvodnim ciklusom. Uspoređujući takav upravljački sustav s današnjim internetskim korporacijama to bi, primjerice, značilo kako menadžeri i zaposlenici Facebooka proizvode, distribuiraju i kontroliraju cjelokupni sadržaj te tvrtke. Tako je nešto naprosto nezamislivo, pri čemu i sam poslovni model Facebooka gotovo i nema dodirnih točaka s poslovnim konceptom Ford Motor Company.
Sirovine kao što su sirova guma, željezo i ugljen dopremali su se brodovima i željeznicom u Fordov kompleks, te pretvarali u konačni proizvod. Pri tome su se unutar Ford River Rouge Complexa proizvodili čelik za karoserije, staklo, auto gume, dijelovi motora i svi ostali potrebni dijelovi, što je zorni primjer vertikalno integrirane proizvodnje. Slične industrijske komplekse imale su i druge vodeće korporacije.
Takav poslovni model omogućavao je potpuni nadzor nad proizvodnjom svih potrebnih dijelova i u konačnici čitavog automobila odnosno finalnog proizvoda. Ujedno je provedeno sustavno mrvljenje radnih operacija kako bi ih mogli obavljati priučeni radnici. To je omogućavalo povećanje produktivnosti i produkciju velikih serija. Kvaliteti se nije posvećivala osobita pozornost. Jednom uspostavljeni proizvodni proces, bez gotovo ikakvih promjena, funkcionirao je i više od deset godina.
Vertikalna integracija, mrvljenje radnih operacija i tretiranje radnika kao nesvršenih dodataka stroju djelotvorno su funkcionirali u stabilnim uvjetima, koje je velikim djelom generirala veća potražnja od ponude. Inovacije i razvoj novih proizvoda nisu bili od presudne važnosti i odvijali su se u duljim vremenskim razdobljima. Tako su se novi automobilski modeli u prvoj polovici 20. stoljeća plasirali svakih desetak godina.
Ekonomski razvoj počeo je dovoditi u pitanje djelotvornost vertikalne integracije 70-ih godina 20. stoljeća. Sve snažnija konkurencija, nužnost ubrzanog razvoja novih proizvoda, zahtjevi za većom kvalitetom, jačanje kupovne noći i potrošačke svijesti, radikalne tehnološke inovacije i političke promjene iziskivali su artikulaciju novog proizvodnog modela koji je označio i početak kraja masovne proizvodnje.
U automobilskoj industriji koja je bila jedan od ključnih generatora ekonomskog razvoja 20. stoljeća napušta se vertikalna integracija, te se ujedno proizvodnja brojnih dijelova automobila prepušta vanjskim dobavljačima. Industrijska moć više nije bila koncentrirana isključivo unutar vrhovnog menadžmenta automobilskih korporacija, već se disperzira na dobavljače s kojima je nužno uspostaviti suradnju i različite oblike partnerstva. Samim time raste važnost komunikacije s vanjskim partnerima, ali postaje sve potrebnija i interna korporativna komunikacija.
Proizvodni radnici u Ford River Rouge Complexu govorili su 70-ak različitih jezika, pa međusobno nisu ni komunicirali što nije ni bilo potrebno. U vertikalnoj integraciji nastaloj u masovnoj industriji komuniciranje je bilo minimalno, a funkcioniranje većih kompanija zasnivalo se na propisanim procedurama i kontroli njihova provođenja. Poslovne funkcije bile su komunikacijski i strukturalno razdvojene, što je blokiralo svaku eventualnu suradnju. U takvim organizacijskim odnosima mreže skoro nisu ni postojale, a svodile su se na najjednostavnije oblike odnosno manje neformalne grupice radnika ili menadžera.
Klasična masovna proizvodnja temeljila se na tri inovacije koje su omogućile snažan industrijski razvoj i masovno društvo. Riječ je o znanstvenom upravljanju, mrvljenju radnih operacija i tekućoj traci. Prve dvije inovacije odnosno znanstveno upravljanje i mrvljenje radnih operacija predstavljaju socijalne inovacije, dok je tekuća traka tehnološka inovacija. U strukturalnom pogledu masovna industrija preuzima hijerarhiju odnosno vertikalno ustrojstvo koju su već razradile vojne organizacije u ranijim stoljećima.
Organizacijski odnosi bili su birokratizirani što je sputavalo komunikaciju i osobnu kreativnost. U takvim okolnostima mreže ne mogu funkcionirati, ali treba upozoriti kako nije bilo ni potrebe za njima. Vrhovni imperativ masovne proizvodnje bila je kvantiteta odnosno proizvodnja velikih serija unificiranih proizvoda. Unutar takvog organizacijskog i proizvodnog sustava čovjek, bolje reći proizvodni radnici i inženjeri, imali su marginalnu ulogu.
U drugoj polovici 20. stoljeća javlja se timski rad, nastaje kibernetika i svijest o važnosti komunikacija, a u Toyoti se po prvi puta u industrijskoj povijesti uspjelo na ekonomičan način proizvesti mala serija automobila. Istodobno se razvija teorija kvaliteta koja se iznimno uspješno počela primjenjivati u Japanu. Ove strukturalne i tehnološke silnice sustavno su jačale važnost kreativne uloge čovjeka u proizvodnji koji je do tada bio gotovo u potpunosti pasiviziran.
Nove industrijske i ekonomske okolnosti ukazale su na sve manjkavosti vertikalne integracije i klasičnog modela industrijske proizvodnje u pogledu afirmacije aktivne i kreativne uloge ljudskih resursa u proizvodnji. Vrlo brzo se pokazalo kako je za jačanje uloge čovjeka u proizvodnoj organizaciji nužno razviti drugačije odnosno nove strukturalne arhitekture i nove poslovne modele.
Horizontalni princip
Vertikalno strukturiranje učinkovito je za djelovanje zatvorenih organizacija koje su i unutar sebe strogo razgraničene, jer ne postoji potreba suradnje internih organizacijskih jedinica. Tako strukturirane poslovne organizacije pogodne su za funkcioniranje u stabilnim i predvidljivim uvjetima koje ne ovisi o ljudskoj snalažljivosti kreativnosti.
Razvoj sve kompleksnijeg i dinamičnijeg tržišta inicirao je potragu za novim strukturalnim oblicima koji će omogućiti fleksibilnost, suradnju, stalno učenje i djelotvorni protok podataka i informacija. To su neke od glavnih silnica koje su inicirale potragu za novim strukturalnim oblicima koja traje do današnjih dana. Modeli poslovnog reinženjeringa i mreže neki su od odgovora na te izazove.
Internetska ekonomija koja počiva na mrežnoj strukturi afirmirala je horizontalnost kao jednu od pogodnih formi angažiranja intelektualnog kapitala i ljudske kreativnosti općenito. Horizontalni princip omogućava djelotvorno funkcioniranje otvorenih organizacija i njihovo mrežno povezivanje. Horizontalno strukturalno načelo stimulira komunikaciju brojnih timova koji na taj način stvaraju mreže uz pomoću kojih poboljšavaju vlastite kompetencije te istodobno realiziraju složene projektne zadaće.
Zahvaljujući horizontalnom principu djelovanja i strukturalnog dizajniranja nastale su brojne strateške alijanse, partnerstva i geografski klasteri koji predstavljaju različite funkcionalne mreže. Horizontalni princip počiva na jednakosti, ali istovremeno afirmira hijerarhiju i autoritarnost na novi način. Unutar mreže moć i utjecaj temelje se na znanju, kreativnosti i iskustvu, pa važnost čvorišta odnosno pojedinaca ovisi o njihovoj komunikacijskoj umreženosti sa članovima u matičnoj poslovnoj organizaciji, ali i onima iz bližeg i daljeg okruženja. Zbog umrežavanja s okruženjem skovan je pojam poslovni eko sustav, koji slikovito ukazuje na važnost povezivanja.
Vidljivo je kako su mreže prikladan oblik djelovanja intelektualnog kapitala. Vrijednost intelektualnog kapitala povećava se razmjenom podataka, informacija, znanja i suradnjom s kompetentnim ljudima iz različitih znanstvenih disciplina. Lokalno umrežavanje može se relativno lako ostvariti, ali za artikulaciju učinkovitih globalnih mreža nužne su napredne računalne i internetske tehnologije.
Virtualne strukture jedan su oblik mreže i horizontalnog principa organiziranja. U njima se marginalizira važnost teritorijalne bliskosti i afirmira umrežavanje s kolegama zbog učenja i realizacije konkretnih projekata. Ipak, treba naglasiti kako teritorijalna bliskost i dalje ima određene prednosti prvenstveno u pogledu ljudske komunikacije. Tehnološki posredovana komunikacija nije u stanju u potpunosti prezentirati govor tijela, izraze lica, intonaciju govora i ostale neverbalne poruke. Ujedno i sam prostor u kojem se vodi razgovor može biti stimulativan, a tome su nekad služile kavane u kojima su se okupljali intelektualci upravo zbog toga.
Horizontalni princip kao i mreže iziskuju disperziju moći koja se može ostvariti uz pomoć, primjerice, autonomnih timova koji su ovlašteni za odlučivanje o brojnim važnim problemima odnosno pitanjima. Djelovanje eksperata u istraživačkim timovima nije više karakteristično samo za tehničke odnosno inženjerske i prirodoslovne znanosti, već i za poslovne organizacije.
Novonastali tehnološki startupovi jedan su od primjera mrežne i horizontalne organizacije koji kao cjelina predstavljaju tim. Može se uočiti kako oni imaju tendenciju teritorijalnog grupiranja, pa nastaju pametni gradovi i regije. To se grupiranje može stimulirati izgradnjom primjerene infrastrukture koja uključuje i gastronomske, sportske, kulturne i zabavne sadržaje.
Mr.sc. Marinko Kovačić
Comments