UPRAVLJANJE INOVACIJAMAUPRAVLJANJE U INOVATIVNOJ EKONOMIJI

PIONIRSKI PROIZVODI I POSLOVNE STRATEGIJE

0

U današnje vrijeme globalne konkurencije sve je potrebniji inovativni pristup poslovanju. Uhodano odnosno rutinsko vođenje poslovnih organizacija više nije dostatno za realizaciju profitabilnosti, a u velikom broju slučajeva uzrokuje značajne financijske probleme, pa i stečaj. Stoga potraga za novim proizvodima i uslugama, poboljšavanje i uvođenje novih tehnoloških procesa, kao i pronalaženje novih tržišta postaju prioritetne menadžerske zadaće.

Pionirske inovacije i tvrtke

Izumi novih radikalnih proizvoda i usluga koji stvaraju potpuno nova tržišta omogućuju stjecanje statusa pionira – začetnika novih potrošačkih potreba. Pionir je prije samo nekoliko desetljeće bio prvenstveno marketinški teorijski pojam, koji se iznimno rijetko prakticirao u poslovnoj praksi. Za stjecanje statusa pionira nije nužno isključivo kreiranje novoga proizvoda ili procesa, već se može ostvarivati plasiranjem odnosno distribucijom određenoga proizvoda ili usluge na novo tržište.

Pionirska pozicija u svijetu visokih tehnologija često se osvaja novim znanstvenim disciplinama i naprednim tehnološkim rješenjima. Konvergencija znanosti, industrije odnosno gospodarstva i javnih politika rezultira spektakularnim snižavanjem troškova te rješavanjem određenih velikih društvenih problema. Primjerice, tehnologija 3D printanja i napredni materijali omogućuju djelotvorno produciranje bioničkih organa kojim je moguće eliminirati značajan zdravstveni problem. Ovi i drugi slični procesi iziskuju sintezu poduzetničkoga razmišljanja, društvene osviještenosti i najnovijih tehnoloških rješenja.   

Suvremeni tehnološki razvoj odvija se u gotovo svim područjima ljudskoga djelovanja koje zbog toga postaje sve djelotvornije i racionalnije. To je prvenstveno rezultat integracije  internetske tehnologije u sva područja života i rada. Pri tome internetske tehnologije  karakterizira iznimno brzi razvoj koji je znatnim djelom rezultat znanstvenih istraživanja. To je platforma za kreiranje brojnih inovacija počevši od novih tehničkih uređaja (pametni telefoni) do novih poslovnih modela (internetsko poslovanje) i mnoštva aplikacija.

Pionirska strategija

Na današnjem tržištu drastično je veći broj radikalno novih proizvoda kao što su, primjerice, iPhone, IPad, pametni sat i igraća konzola, nego što je to bio slučaj prije nekoliko desetljeća. Treba naglasiti kako je plasiranje pionirskih tehnoloških proizvoda vrlo zahtjevan, skup i rizičan pothvat. Za uspješnu realizaciju ove poslovne operacije korporaciju mora voditi poslovni vođa s vizijom. Zbog toga se brojne tvrtke odlučuju za strategiju čekanja, te ulazak na tržište nakon što se pionirski proizvod pojavio. To su tvrtke sljedbenice koje originalan odnosno radikalno novi proizvod kopiraju uz određeni broj preinaka, pa čak i poboljšanja.

Pionirsku inovacijsku strategiju prakticiraju kompanije u djelatnostima u kojima se plasirani novi proizvodi ne mogu brzo i lako kopirati. To se, prije svega, odnosi na visoke tehnologije, ali i ostale industrijske grane koje za proizvodnju i razvoj iziskuju specijalistička znanja. Takve tvrtke su, primjerice, proizvođači humanoidnih robota s ugrađenom umjetnom inteligencijom za vođenje razgovora. U manje tehnološki intenzivnim granama pionirska pozicija može se braniti olujom kreativne destruktivnosti. Jedna od kompanija koja uspješno provodi takvu strategiju je Gillette. Korporacija Gillette kontinuirano plasira na tržište stotine sličnih i poboljšanih brijaćih aparata koji sami sebe ne eliminiraju s tržišta. Tako je izbjegnut proizvodni kanibalizam, pri čemu se prakticira intenzivno marketinško komuniciranje, što Gilletteu osigurava održivu konkurentsku prednost odnosno stalno tržišno vodstvo.

Pionirsku odnosno vodeću tržišnu poziciju mogu uspješno braniti zakonski instrumenti  kao što su patenti, poslovne tajne i ostali oblici intelektualnoga vlasništva. Suvremeni tržišni trendovi upućuju na slabljenje uloge patenata i trgovačkih tajni zbog nužnosti suradnje u generiranju novih spoznaja potrebnih za plasiranje novih proizvoda. Već 20-ak godina suradnju u segmentu istraživanja i razvoja sklapaju i izravni tržišni konkurenti, što je nekada bilo nezamislivo. Razvojni i istraživački procesi u brojnim industrijskim granama poput, primjerice, automobilske i farmaceutske industrije, postali su iznimno skupi i zahtjevni u pogledu kreativnosti i nužnosti angažiranja vrhunskih eksperata čiji je broj ograničen. Zbog toga su partnerstva, alijanse i ostali oblici suradnje postali neizbježni.

Generiranje inovacija unutar određene korporacije može se pojačati vertikalnom integracijom i uključivanjem u inovacijske procese svih aktera u dobavljačko- proizvodnom i distribucijskom lancu kao i potrošača odnosno kupaca. Takva strategija olakšava prepoznavanje interesa potrošača, prvenstveno onih koji najbrže prihvaćaju nove proizvode i usluge. Oni u pravilu svoja iskustva o novom proizvodu disperziraju na cjelokupnu potrošačku populaciju. Ta disperzija iskustava jedna je od važnih faza za tržišni uspjeh inovacije odnosno novoga proizvoda ili usluge. Primjenu strategije plasiranja pionirskih proizvoda potiče tržišni potencijal koji je prisutan zbog nepostojanja sličnih proizvoda odnosno tehnologije.

Tržišnu održivost odnosno prakticiranje pionirske strategije plasiranja novih proizvoda stimulira i dominantna tržišna pozicija koja omogućava diktiranje pravila tržišne igre.  Tržišno vodstvo stječe se na nekoliko načina, a u njih spadaju, primjerice, troškovna prednost, kvaliteta, dizajn, razgranata servisna mreža te inovativnost, koji su integrirani u korporativni brend i brendove proizvoda. Atraktivni brend je osnova stjecanja potrošačke lojalnosti koja u velikoj mjeri pomaže u prihvaćanju novih proizvoda i usluga, te pruža mogućnost kreiranja novih načina tržišnoga nadmetanja.

Coca-Cola, McDonald’s i Wrigley neke su od kompanija koje ne samo što konstantno plasiraju nove proizvode, već i diktiraju odnosno mijenjaju pravila igre u svom tržišnom segmentu. Kontinuirane pionirske inovacije omogućavaju kompaniji da njeni proizvodi s vremenom steknu status industrijskoga standarda. Takav status imali su Intelovi mikro procesori, pa je na računalima različitih proizvođača stajala oznaka Intel Inside koja je garantirala Intel kvalitetu.

Na svjetskom tržištu djeluje veći broj industrijskih korporativnih lidera koji uspješno plasiraju radikalne inovacije odnosno pionirske proizvode. U te korporacije spadaju, primjerice, DuPont, Alcoa, Xerox i John Deer. Već smo spomenuli kako  je pionirska strategija zahtjevna i rizična, te u većem broju slučajeva završava neuspjehom. U to su se uvjerile kompanije čije inovacije odnosno novi proizvodi nisu ostvarili tržišni uspjeh, poput, primjerice, Reynolds International Pen (kemijske olovke ; pribor za pisanje), Bowmar Instruments (ručni elektronički kalkulatori), Royal Crown Cola (bezkofeinski  i dijetalni  cola napitak) i Advent (veliki televizori). Mnogo poznatije tvrtke doživjele su neuspjeh sa svojim inovativnim proizvodima, poput britanske kompanije EMI koja je prva ušla na tržište CT skenera, ali ju je vrlo brzo s tržišta istisnuo General Electric sa svojim naprednijim skenerom druge generacije. Slično iskustvo imala je farmaceutska korporacija SmithKline sa svojim preparatom Tagamet protiv žgaravice, kojeg je ubrzo nadmašio sličan preparat Zantac korporacije Glaxo. Interesantno je spomenuti kako su se kasnije ove korporacije spojile u korporaciju GlaxoSmithKline koja je nastala 2000. godine kako bi povećale inovacijske kapacitete.

Strategije obrane pionirske pozicije   

U poslovnoj praksi inovativne i pionirske kompanije svjesne su mogućnosti kopiranja njihovih proizvoda, te pojave tržišnih konkurenata. Menadžeri pionirskih tvrtki procjenjuju ozbiljnost prijetnje koju predstavlja kompanija sa svojom verzijom njihovoga  pionirskoga proizvoda. Svojevremeno su menadžeri IBM-a ignorirali ulazak tvrtke Cray na tržište superračunala smatrajući to iznimno uskom tržišnom nišom. Međutim, kako je tržište superračunala raslo, počeli su znatno više analizirati poslovne poteze i namjere kompanije Cray kako bi odgovorili na zadovoljavajući način. S druge strane, tržišne niše za tvrtke sljedbenice i njihove modificirane verzije pionirskoga proizvoda predstavljaju uporišta za pokušaj osvajanja dominantne tržišne pozicije.

Odgovor na ulazak konkurenta i spašavanje pionirskog proizvoda može se ostvariti  strategijom napada odnosno osvete. Tu strategiju prakticiraju velike i moćne korporacije koje imaju niz prestižnih brendova. Jedna od takvih korporacija je američki proizvođač piva Anheuser-Busch koji posluje u okviru belgijske korporacije Anheuser-Busch InBev. Brendovi poput, primjerice, Budweisera i Bud Lighta u vlasništvu Anheuser-Buscha omogućili su snažan napad na Philip Morris i njegov ulazak na tržište piva. Napad može biti agresivan i u slučajevima kada tvrtka sljedbenica nije u stanju proizvoditi velike serije ili kada ima ograničen pristup potrebnim resursima.

Ponekad menadžeri kompanije s pionirskim proizvodima mogu procijeniti kako strategija napada nije isplativa opcija, jer je izgledno kako tržišni rat može trajati dulje vrijeme. U pojedinim slučajevima tržišni prostor je dovoljno velik za sve gospodarske aktere, pa nema potrebe za poslovnim sučeljavanjem. Međutim, nije svaki ulazak na tržište i konkuriranje pionirskom proizvodu neprijateljskoga karaktera. Tvrtka sljedbenica svojom inačicom proizvoda može dodatno potaknuti razvoj tržišta, što je korisno odnosno profitabilno za obje kompanije. Zbog toga se umjesto strategije sukoba provodi strategija suradnje kojom se nastoji razvijati  tržišni potencijali. Ta se poslovna praksa često provodi u industrijskim granama u kojima su potrebna velika financijska sredstva za izgradnju tvorničkih kapaciteta kao što je to slučaj, primjerice, u kemijskoj industriji. Općenito govoreći, strategija suradnje poželjna je u slučajevima kada je riječ o sličnim tvrtkama od kojih niti jedna nema veću tržišnu prednost.

Kao odgovor na tržišnu prijetnju menadžeri pionirskih kompanija mogu koristiti strategiju snižavanja cijene, što se može ostvariti na nekoliko načina kao što je, primjerice, modernizacija proizvodnih procesa, strukturalna prilagodba ili dodatno obučavanje radne snage. Na ulazak konkurenta u određeni tržišni segment može se odgovorit dodatnim razvojem vlastitih proizvoda. Svojevremeno je Toyota s Lexusom ušla u segment luksuznih automobila. Mercedes je na taj izazov odgovorio kontinuiranim razvojem svoje najprestižnije S klase. Svaki novi model je pionir u tom tržišnom segmentu, jer nameće nove standarde luksuza i performansi koje ostali akteri u toj klasi moraju slijediti. Treba napomenuti kako i ostali igrači inoviraju, ali u tom prestižnom tržišnom segmentu ima prostora za sve. Riječ je svega o nekoliko najluksuznijih automobilskih brendova koji produciraju veće, a ne gotovo unikatne serije.

Strategija obrane pionirskih proizvoda iznimno djelotvorno se realizira uz pomoć atraktivnih tržišnih brendova s kojima tvrtka već raspolaže. Oni su svojevrsni kišobran za pionirski proizvod koji je tek plasiran na tržište. U tom pogledu veliku važnost ima i korporativni ugled odnosno goodwill koji može biti duboko usađen u svijest  potrošača. Tako se stvara korporativna lojalnost čija je važnost drastično porasla u globalnoj ekonomiji. Korporacija Philip Morris preuzela je tvrtke Kraft Foods i General Foods kako bi se domogla njihovih prestižnih brendova i vjernih potrošača koji redovito konzumiraju proizvode tih kompanija.

Širenje distribucijskih kanala odnosno prodajne mreže, također, predstavlja strategiju (neizravnoga) napada na modificiranu kopiju pionirskog proizvoda. Osim povećanje prodaje pionirskoga proizvoda istovremeno se smanjuje interes za kopiju koju je počela nuditi tvrtka na određenom tržištu.

Inovativnost i kreiranje novih proizvoda uključujući i radikalne inovacije koje kreiraju nova tržišta i pionirski položaj na njima valja sagledavati kontekstualno, odnosno u skladu sa specifičnostima industrijske grane. Kontekstualna analiza predstavlja platformu za artikulaciju primjerene strategije plasiranje i obrane pionirskoga proizvoda od konkurencije.

Mr.sc. Marinko Kovačić 

INDUSTRIJA VIDEO IGARA I TVRTKA ELECTRONIC ARTS

Previous article

NEDOSTACI INTERNETSKE EKONOMIJE

Next article

Comments

Comments are closed.

Login/Sign up