By Jan R. Carendi, zamjenik glavnoga izvršnog direktora tvrtke Skandia Insurance Company Ltd. (Skandia) i šef odjela Skandijinog Assurance and Financial Services (AFS), postao je svjestan krajem 80-ih godina 20. stoljeća kako financijska poslovna izvješća ne iskazuju vrijednost ljudskog znanja, odnosno njihov doprinos u stvaranju profita. Tradicionalna računovodstvena analitika bila je usmjerena na vrednovanje materijalne proizvodnje i realnog sektora u kojima je dominantna važnost materijalnih resursa u stvaranju vrijednosti.
Poslovna orijentacija
Carendi je uočio kako taj računovodstveni model nije u stanju precizno vrednovati procese u uslužnom sektoru, kao ni općenito mjeriti intelektualni, odnosno apstraktni rad. Te nedostatke računovodstvene analitike Carendi je odlučio eliminirati kako bi drastično unaprijedio financijska izvješća svoje tvrtke. Ujedno bi mjerenje intelektualnog kapitala omogućilo njegovo usmjeravanje, razvoj i općenito upravljanje. Menadžeri su davno zaključili kako se procesom koji se ne može mjeriti, ne može ni upravljati.
Bio je svjestan kako je riječ o vrlo zahtjevnom pothvatu, pa je zaposlio Leifa Edvinssona, menadžera u Švedskoj banci da mu pomogne u toj nakani. Pri tome ga je imenovao direktorom za intelektualni kapital, što je bila prva takva menadžerska funkcija na svijetu. Sam naziv funkcije ukazuje na značaj intelektualnoga kapitala, bolje reći, nematerijalnih resursa u generiranju dodane vrijednosti. Prvi puta u poslovnoj povijesti menadžment nastoji vrednovati i upravljati nematerijalnim resursima, prije svega, kreativnošću ljudskih resursa. Realizacija te menadžerske nakane podrazumijeva provedbu niza procesa kao što je, primjerice, dizajniranje primjerene organizacijske arhitekture.
Istodobno je bilo neophodno ustrojiti programe kontinuiranoga osposobljavanja osoblja kako bi se sveobuhvatno upoznali s poslovnom politikom tvrtke. To je omogućilo djelotvornu fokusiranost na realizaciju kratkoročnih i srednjoročnih ciljeva. U Skandiji se to i ranije provodilo, ali se znatno veća pozornost počela posvećivati sustavu organizacijskih vrijednosti, prije svega, suradnji, inovativnosti i povjerenju. Znatno sustavnije započelo se s analizom interesa i potreba potrošača koji se počinju integrirati pri kreiranju novih usluga. Te i ostale aktivnosti ostvarivale su se procesnim pristupom koji omogućava transparentnost svih organizacijskih procesa. Jedan od alata za provedbu te nakane bilo je njihovo sveobuhvatno mapiranje. To je nužna pretpostavka za učinkovito jačanje prvenstveno temeljnih procesa koji generiraju dodanu vrijednost.
Povijest tvrtke
Skandia je utemeljena 1855. godine u Stockholmu, Švedska te je odmah nakon osnutka, odnosno u prvoj godini poslovanja, započela s međunarodnom ekspanzijom otvarajući urede u Norveškoj, Danskoj, Rusiji, Njemačkoj i Nizozemskoj. Na tržištu SAD-a pojavila se 1900. godine kao prva strana ne-britanska osiguravajuća kompanija. Interes za međunarodnom ekspanzijom znatno je smanjen nakon potresa u San Franciscu 1906. godine i Prvoga svjetskog rata koji su prouzročili značajne financijske gubitke. Interes menadžera Skandie za međunarodnim poslovanjem ponovo se pojavio 60-ih godina 20. stoljeća.
Rukovoditelji Skandie artikulirali su integriranu kompaniju koja je bila prvenstveno fokusirana na domaće tržište. Tvrtka je generirala dodanu vrijednost uz pomoć četiri temeljne djelatnosti, koje su obavljali zaposlenici u Stockholmu, a radi se o : statističkom analiziranju ključnom za procjenu rizika prilikom formiranja ponude usluge osiguranja ciljanim potrošačima ; marketinškom istraživanju i prodaji odabranim skupinama uz pomoć tvrtkinih predstavnika i ekskluzivnih agenata ; investicijskom upravljanju ; administriranju i upravljanju bitnim kupcima.
Poput mnogih drugih osiguravajućih tvrtki i bankarskih institucija u svijetu, Skandia je bila među prvima koja je koristila računalnu tehnologiju, kako bi provodila zahtjevne statističke analize, formirala baze podataka o kupcima, te obavljala administrativne poslove. Općenito govoreći, od 60-ih do 80-ih godina prošloga stoljeća jedan od ključnih poslovnih trendova bio je instaliranje golemih računalnih uređaja, ne samo u bankama i osiguravajućim tvrtkama, već i velikim poslovnim sustavima u gotovo svim gospodarskim sektorima. U to vrijeme računala su bila velikih dimenzija i vrlo skupa, pa su se koristila gotovo isključivo u poslovnoj i znanstvenoj zajednici.
Utjecaj Jana Carendia
Jan Carendi priključio se tvrtki Skandia 1971. godine, kada se zaposlio u meksičkom regionalnom sjedištu kompanije. On se rodio u Argentini, a roditelji su bili Šveđani. Tečno je govorio španjolski jezik i bolje se snalazio u latinskoj poslovnoj klimi, nego u nordijskoj odnosno švedskoj. Školovao se u Švedskoj gdje je diplomirao na School of Economics u Gothenbergu. Latinski utjecaj reflektirao se u njegovom otvorenom, emocionalnom i fleksibilnom poslovnom stilu. To mu je pripomoglo da vrlo brzo stekne povjerenje i ugled u meksičkoj podružnici Skandie.
Godine 1974. Carendi je upoznao Larsa Lekandera afirmiranog Skandijinog eksperta za organizacijsko dizajniranje, koji je poslan u Meksiko kako bi uklonio određene strukturalne probleme. Lekander je odmah prepoznao menadžerske sposobnosti Carendia u pogledu rješavanja problema i spremnosti za preuzimanje rizika. Nakon iznenadne smrti direktora Skandijinog International Life Operations (ILO) 1986. godine Lekander je na tu funkciju predložio Carendia, koji je u to vrijeme obnašao dužnost predsjednika i glavnoga izvršnog direktora Skandijine podružnice u Kolumbiji.
ILO je bila manja organizacijska jedinica Skandie International koja je poslovala s gubitkom. Carendi je odlučio preustrojiti i osnažiti poslovanje ILO-a, čiji se veliki dio odvijao unutar ogranka u Ujedinjenom Kraljevstvu koji je poslovao uspješno. Podružnicu u Ujedinjenom Kraljevstvu osnovali su 1979. godine mladi poduzetnici koji su bili inovativni u kreiranju usluga osiguranja. Brzi razvoj i uspješno poslovanje poticao je osnivače na sve veću neovisnost u odnosu na matičnu kompaniju. Carendi je bio vrlo zainteresiran da precizno upozna inovativna rješenja i način poslovanja podružnice u Ujedinjenom Kraljevstvu.
Zbog toga je odlučio preuzeti potpunu kontrolu nad tvrtkom u UK isplativši osnivače kako bi postao jedini vlasnik. To mu je omogućilo dodatno stimuliranje zaposlenika u njihovim kreativnim naporima, kako bi artikulirali nove proizvode, bolje reći, usluge. U cilju jačanja temeljnih procesa izdvojio je sekundarne procese koje je povjerio lokalnim brokerima i bankama koji su izvrsno poznavali tržište. S njima je sklopio strateške alijanse, te je inicirao formiranje baze podataka potrošača. Ujedno je poticao umrežavanje kao novi strukturalni oblik. U tim aktivnostima Carendi je prepoznao specifični poslovni model koji ga je motivirao na artikulaciju globalnog poslovanja unutar nove organizacijske jedinice Assurance and Financial Service – AFS. Shvatio je kako globalno umrežavanje predstavlja novi način generiranja vrijednosti, pri čemu su ljudi i komunikacijski procesi ključni za profitabilnost. Carendi je novu poslovnu filozofiju ukratko opisao riječima :“Moramo početi razmišljati o nama, manje kao o specijalistima za osiguranje, već kao o specijalistima za suradnju.“
Nove poslovne okolnosti
Krajem 80-ih godina prošloga stoljeća uvjeti poslovanja u industriji osiguranja značajno su se promijenili u brojnim razvijenim zemljama diljem svijeta. U mnogim državama provedena je deregulacija tog segmenta poslovanja, koja je omogućila bankama i ostalim financijskim, ali i nefinancijskim institucijama ulazak u taj tržišni segment. To je dodatno potaklo plasiranje novih usluga koje su poreznom politikom stimulirale brojne zemlje. Starenje stanovništva postalo je globalna pojava u razvijenim zemljama, što je utjecalo na poslovanje osiguravajućih tvrtki. Carendi je u takvim okolnostima, a nakon provedene analize, odlučio ući na vrlo konkurentno američko tržište životnoga osiguranja.
Važna osoba u širenju na novi tržišni segment bio je Leif Reinius, međunarodni sistemski kontrolor u sklopu AFS-a. Reinius je kreirao softverske sustave dizajnirane za podršku rada podružnice u UK, koji se zasnivao na partnerskom modelu menadžmenta. Međutim, kada je Reinius testirao ta softverska rješenja u američkim uvjetima utvrdio je kako nisu kompatibilna.
Istodobno American Skandia imala je niz problema u poslovanju. Jedan od njih je bila nedovoljna tržišna prepoznatljivost koja je važna prilikom stjecanja nove klijentele. Carendi je zbog toga temeljito redizajnirao organizacijske poslovne procese i 1989. godine preuzeo čelnu poziciji američke podružnice. Te godine Reinius započinje s razvojem novoga poslovnog modela koji se temeljio na informatičkim tehnologijama i novom strukturalnom dizajnu. Taj je novi poslovni i organizacijski model ostvario dobre financijske rezultate u Skandia Internatoinal i AFS-u kao njenoj sastavnici.
Nakon pada Berlinskog zida, Carendi je odlučio 1991. godine proširiti poslovanje na čitavu Njemačku. Pri tome su Reinius i ostali menadžeri uočili kako poslovni model treba učiniti još fleksibilnijim, kako bi se što bolje prilagodio lokalnim, odnosno nacionalnim specifičnostima poreznog i financijskoga sustava. To nije vrijedilo samo za Njemačku, već i ostale zemlje, pa je odlučeno da se u svakoj lokalnoj kompaniji zaposle informatički stručnjaci te zemlje.
Nova poslovna filozofija
Širenjem poslovanja Carendi je uočio važnost fleksibilnosti i dinamičnosti, koji se nisu mogli realizirati u klasičnoj organizacijskoj strukturi, čija su se temeljna načela artikulirala krajem 19. i na početku 20. stoljeća. On je shvatio kako je na kraju 20. stoljeća nužno razraditi novu ekonomsku paradigmu, koja će biti djelotvorna i u 21. stoljeću. U skladu s globalizacijskim procesima i sve većom važnosti znanja Carendi je formulirao specifičnu poslovnu filozofiju, koja se temeljila na delegiranju ovlasti, odgovornosti i kompetencija u međunarodnim razmjerima.
U tom pogledu zagovarao je artikulaciju federativne organizacije koja je podrazumijevala drugačiju disperziju moći u odnosu na tradicionalnu birokratsku, odnosno administrativnu organizaciju. Carendi je shvatio važnost znanja i učenja koje je smatrao vitalnim poslovnim funkcijama. Njihov razvoj i učinkovito funkcioniranje mogu osigurati kompetentni i motivirani stručnjaci, koje valja planski i teritorijalno grupirati. Zbog toga je Carendi, primjerice, osnovao centre kompetencija za dizajniranje bankarskih proizvoda u Španjolskoj, za informatičke tehnologije u SAD-u, a u Kolumbiji za administrativnu podršku i back-office poslove.
Jedna od zahtjevnijih zadaća bila je afirmacija neslužbene, bolje reći, neformalne razmjene informacija između organizacijskih jedinica. Prije toga taj se proces odvijao isključivo formalno u skladu s propisanom procedurom. Zbog toga je Carendi poticao rad projektnih timova koji su se umrežavali, bez obzira na funkcionalne i teritorijalne granice. Unutar njih su surađivali i razmjenjivali znanja eksperti iz različitih zemalja, što je ubrzalo i olakšalo razvoj novih proizvoda. Ujedno to je bila djelotvorna prilagodba na iznenadne nove poslovne okolnosti. Centri kompetencija, projektni timovi, informacijsko umrežavanje, znanje i učenje postali su ključne sastavnice i procesi nove organizacijske arhitekture Skandie AFS.
U sjedištu AFS-a u Stockholmu radilo je svega 40 eksperata, a kompanija je zapošljavala preko 1.700 djelatnika. To je mali broj zaposlenih u središnjoj upravi s obzirom na ukupan broj radnika i opseg poslovanja. Oni su bili fokusirani na razvoj poslovanja, realizaciju međunarodnih prodajnih i marketinških projekata, računovodstvenu i financijsku kontrolu, te praćenje iskorištavanja resursa decentraliziranih po pojedinim zemljama. Istodobno je funkcioniralo pet glavnih centara koji su bili važna čvorišta tvrtkine federacijske strukture, a bila su smještena u Njemačkoj, Kolumbiji, Španjolskoj, Velikoj Britaniji i SAD-u.
Ekspertima u središnjici, odnosno u Štokholmu, jedna od bitnih zadaća bila je disperzija znanja te, su funkcionirali, prije svega, kao centar komunikacija AFS-a. Jedan od menadžera svojedobno je izjavio kako zaposlenici ured u Stockholmu nisu doživljavali kao glavni ured, već su ga percipirali kao mozak i srce kompanije. Takva percepcija bila je rezultat aktivnosti stručnjaka u Stockholmu koja se sastojala, prvenstveno, u svakodnevnoj ekspertnoj podršci zaposlenicima na terenu prilikom njihova komuniciranja s klijentima.
Mjerenje intelektualnoga kapitala
Carendi je postajao sve uvjereniji u važnost znanja za ostvarenje konkurentske prednosti. Istodobno ga je frustrirala, kako smo već napomenuli, nemogućnost prikaza vrijednosti znanja, kao resursa u tradicionalnim financijskim izvješćima. Postojeći računovodstveni instrumentarij nije bio u stanju vrednovati, odnosno prepoznati doprinos ne samo znanja, već i nematerijalnih resursa općenito. Klasična računovodstvena analitika bila je razvijena u vrijeme industrijalizacije i vladavine materijalnih resursa i njihovoga generiranja vrijednosti. U gospodarstvu je dominirala materijalna odnosno industrijska proizvodnja, a uslužna industrija bila je u povojima. Zbog toga je odlučio razviti nove računovodstvene metode koje će mjeriti doprinos stvaranju vrijednosti nematerijalnih resursa, prvenstveno znanja i ljudskih resursa.
S namjerom realizacije te ideje Carendi je zaposlio 1991. godine Leifa Edvinssona, starijeg potpredsjednika za obuku i razvoj u Švedskoj banci, koji je imao MBA diplomu stečenu na University of California, Berkeley. Edvinsson, postavši prvi direktor za intelektualni kapital na svijetu, bio je, također, svjestan kako računovodstvo ne vrednuje izvorišta korporativne vrijednosti, koja su nematerijalnoga karaktera. U svojoj knjizi Corporate Longitude – Navigating the Knowledge Economy objavljenoj 2002. godine Edvinsson je zapisao :
“Moderne se korporacije obično usklađuju u ovisnosti o jednoj jedinoj mjeri : financijskom kapitalu. To je korporacijska zemljopisna širina – latituda – svijet takozvanih opipljivih stavki načinjenih od famoznog temeljnog vlasništva. Problem je u tome što navedena mjera korporacijama pruža samo djelomičnu sliku, samo dio koordinata koje su neophodne da se odredi točna pozicija i isplanira put prema obnovi tvrtke. Bez još jedne lateralne koordinate – mjerila za intelektualni kapital i ono neopipljivo – tvrtke ne mogu locirati svoje prave mogućnosti odrediti smisleni smjer prema budućnosti.“
Edvinssonov prvi potez u kompaniji Skandia AFS, usmjeren na eliminaciju tog nedostatka, bio je precizna i sustavna razrada koncepta intelektualnoga kapitala. On je intelektualni kapital razdvojio u dvije temeljne kategorije : humani kapital i strukturalni kapital. Humani kapital obuhvaća sljedeće sastavnice : znanje ; umijeće; sposobnost zaposlenika da uoče potrebe i interese potrošača. Strukturalni kapital sastoji se od : akumuliranoga znanja u bazama podataka o potrošačima i procesima ; organizacijskoga kapitala koji integrira inovacijski i procesni kapital, pri čemu inovacijski kapital obuhvaća intelektualno vlasništvo, te nematerijalne resurse. Edvinsson je smatrao kako je ključni menadžerski zadatak razvoj intelektualnoga kapitala što uključuje, prije svega, disperziju znanja i suradnju zaposlenika uz pomoć primjerene strukture.
Zbog realizacije te ključne menadžerske zadaće Edvinsson je formulirao prvi nadglednik (controller) za intelektualni kapital, čija je funkcija bila razvoj i definiranje mjera, prikupljanje podataka i sastavljanje izvješća koji bi omogućili kalibriranje efektivnosti u razvoju i korištenju humanoga i strukturalnoga kapitala. Taj se sustav vrednovanja sustavno i kontinuirano korigirao i poboljšavao, a rezultati su se u početku prezentirali u kvartalnim izvješćima.
Prvo godišnje izvješće o vrijednosti intelektualnoga kapitala objavljeno je 1993. godine. Izvješće je, pored ostaloga, sadržavalo indikatore koji se do tada nisu razmatrali, pa su bili velika novost u poslovnom svijetu. Neki od tih indikatora bili su, primjerice, ulaganja u informatičku tehnologiju kao postotak ukupnih troškova, te broj informatički pismenih, bolje reći, informatički osposobljenih zaposlenika kao i njihov udjel u ukupnom broju djelatnika. Izvještaj je naišao na skepticizam većeg broja menadžera, koji nisu shvaćali način praktične primjene novih pokazatelje u procesu poslovnoga razvoja.
Unatoč skepticizmu svojih kolega Edvinsson je nastavio s realizacijom svoje vizije. Taj napor rezultirao je artikulacijom novoga modela mjerenja intelektualnoga kapitala nazvanog Business Navigator. Novi model sastojao se od pet bitnih odrednica : financijski fokus ; potrošački fokus : humani fokus : procesni fokus ; razvojni fokus. Napominjemo kako je financijski fokus prezentirao prošle rezultate poslovanja i primjenu intelektualnoga kapitala, dok je razvojni fokus bio usredotočen na buduću praksu. Edvinsson je naglašavao kako je od točnost brojki, još važnije uočavanje promjena i tendencija koje treba uvažavati prilikom planiranja budućega poslovanja.
Zaposlenici kao volonteri
Carendijeva posvećenost afirmaciji i korištenju intelektualnoga kapitala odražavala se i na njegov tretman zaposlenika. On je shvaćao kako se njihova vrijednost nalazi u njihovim glavama odnosno znanju, te kako bi njihovim odlaskom iz Skandie tvrtka izgubila najdragocjenije resurse. Ujedno je znao da će zaposlenici biti maksimalno kreativni i nuditi najbolja rješenja samo u slučaju, kada se s njima postupa s uvažavanjem. Zbog toga je Carendi djelatnike tretirao kao volontere, koje treba motivirati sofisticiranim metodama, a ne naredbama i kažnjavanjem.
Svoju menadžersku ulogu Carendi je opisao s dvije bitne rukovoditeljske funkcije – vođenje tima i poticanje promjena. Smatrao je kako zaposlenici imaju odgovornost razvoja vlastitih kompetencija, a tvrtke su odgovorne za njihovo djelotvorno korištenje. Ujedno Carendi je isticao i važnost sustava organizacijskih vrijednosti koje moraju afirmirati neformalnu i poduzetničku kulturu. Sustav vrijednosti odnosno organizacijska kultura, također spadaju u nematerijalne resurse koji u značajnoj mjeri mogu poticati generiranje vrijednosti.
Djelotvorna korporativna kultura za upravljanje intelektualnim kapitalom, prije svega, ljudskim resursima mora se zasnivati na visokom stupnju povjerenja između svih djelatnika uključujući i menadžere na svim razinama. To se ostvaruje transparentnom komunikacijom i zajedničkim vrijednostima. Istodobno se zaposlenici potiču na preuzimanje odgovornosti i rizika. Radna sredina, bolje reći, odnosi trebaju biti izazovni i natjecateljski, te poticajni za stalno učenje. Pri tome su svi u poslovnoj organizaciji fokusirani na provedbu i razvoj specifičnih procesa, koji su generator održive konkurentske prednosti.
Koncept rukovođenja Business Navigator modificirao se u svakoj zemlji u skladu s lokalnim specifičnostima. Tako je Anders Söderström, direktor American Skandia’s IT unit, uz pomoć indikatora sadržanih unutar Business Navigatora otkrio kako je nedovoljno investirao u obuku, odnosno obrazovanje svojih zaposlenika na području najnovijih tehnologija. Mjerenje intelektualnog kapitala omogućavaju transparentnost procesa koji su često bili marginalizirani zbog realizacije kratkoročnih profita, Novi način poslovne analize, uz pomoć Business Navigatora, omogućavao je znatno lakše uočavanje mehanizama nužnih za realizaciju dugoročnih i strateških ciljeva.
Sagledavanje budućih trendova zaokupljalo je Carendijevu pozornost, pa je artikulaciju futurističkih scenarija povjerio Edvinssonu. Jedna od projektnih zadaća bila je analiza tadašnje mlade generacije, poznate kao Generacija X. U tu svrhu Edvinsson je formirao međunarodni stručni tim od devet članova iz SAD-a, Ujedinjenoga Kraljevstva, Kolumbije, Njemačke i Švedske kako bi se izradila globalna analiza pripadnika Generacije X. Članovi timova prezentirali su svoje nalaze Strateškom savjetodavnom odboru kompanije u Stockholmu.
Analiza je pokazala kako će Generacija X i svi budući kupci biti izvrsno informirani o proizvodima, jer će informacije biti lako dostupne. Nadalje, oni će preferirati personalizirane proizvode i usluge, te će željeti sudjelovati u njihovom kreiranju. Fragmentaciju tržišta pratit će istodobno umrežavanje kompanija i potrošača. To su neki od ključnih trendova koje su menadžeri Skandie AFS ugradili u strateške planova poslovanja tvrtke, već 90-ih godina 20. stoljeća.
Menadžeri Skandie AFS, pored anticipacije budućih trendova sustavno su poboljšavali postojeće poslovanje. Tako su, primjerice, stručnjaci American Skandie razvili softverski proizvod, nazvan ASSESS, za osobna računala koji se počeo koristiti 1994. godine. To je omogućilo djelatnicima Skandie da uz pomoć PC-a pristupe informacijama i poslovnim rješenjima integriranim u ASSESS, što je omogućilo trenutno rješavanje i najsloženijih problema na terenu. Kasnije su taj način rada počele kopirati i konkurentske tvrtke, jer se iskazao iznimno djelotvornim.
Fokusiranje na ljudske resurse i njihovo znanje, informatička podrška poslovnim procesima, novi strukturalni oblici, povjerenje, suradnja, te nova financijska mjerila, kao i način prezentiranja poslovnih izvješća, neki su od bitnih elemenata upravljanja intelektualnim kapitalom, po prvi puta artikuliranim u Skandiji AFS.
Mr.sc. Marinko Kovačić
Comments