By Uspjeh u internetskoj ekonomiji podrazumijeva stalnu evolucijsku prilagodbu, uz sposobnost razvoja i primjene novih poslovnih modela. Napredne tehnologije iziskuju artikulaciju nove organizacijske arhitekture koja omogućava i olakšava protok i procesuiranje ogromnih količina podataka. Organizacije su horizontalne i fleksibilne te u stanju dinamične ravnoteže, koja je rezultat planske provedbe kontinuiranih većih i manjih promjena.
Autonomija, mašta i velika otkrića
U ključne procese visoko tehnoloških kompanija integrirane su primijenjene znanosti, pa je uobičajeno zapošljavanje, ne samo stručnjaka odnosno kompetentne radne snage, već i znanstvenika. Razvoj novih proizvoda odvija se u centrima za istraživanje i razvoj, ali i ostalim organizacijskim jedinicama, te u suradnji sa subjektima iz organizacijskoga okruženja. Zaposlenici su angažirani u mnoštvu malih, autonomnih timova. Svaki tim posjeduje veliki kreativni potencijal, a članovi tima su predani u potrazi za novim tehnološkim rješenjima i poboljšavanju postojećih procesa.
U Microsoftu stotine ljudi, raspoređenih u brojnim timovima, često radi na razvoju samo jednog softverskog projekta. Tako je u jednom trenutku 4.000 zaposlenika tvrtke radilo na Visti, poboljšanoj verziji Windowsa. Treba naglasiti kako članovi timova u vodećim tehnološkim tvrtkama, u pravilu, imaju veliku slobodu u odabiru projekata na kojima će raditi i tome mogu posvetiti znatan dio svoga radnog vremena. Autonomija pojedinaca i timova generira sinergijski efekt kojim se multipliciraju kreativna energija i sposobnosti, te tako povećavaju šanse za iznalaženje velikih otkrića.
Upravo su velika otkrića važan segment uspješnosti i korporativnoga brenda vodećih svjetskih visoko tehnoloških kompanija. Na taj način te tvrtke kreiraju budućnost artikulirajući nova tržišta i oblikujući nove životne stilove. Današnjim tehnološkim korporacijama korisniji su i zanimljiviji filmovi i knjige znanstvene fantastike nego tradicionalna marketinška istraživanja. Za nove radikalne tehnološke inovacije potrebna je mašta koja krši ustaljene i konvencionalne načine razmišljanja. Kreativna mašta svoje optimalne mogućnosti ostvaruje u ležernim radnim uvjetima i zabavnoj atmosferi prožetoj povjerenjem i suradnjom. Te organizacijske pretpostavke nastoje osigurati vodeće visoko tehnološke tvrtke.
Formula „70-20-10“
Vrijeme je dragocjen resurs koji je zadan i nije ga moguće uvećavati. Stoga je jedina moguća opcija optimalno racionaliziranje njegove upotrebe s ciljem artikuliranja što većeg broja inovacija. Pri tome je nužno osigurati brojnim kreativcima potrebno vrijeme za razvoj bitnih i radikalnih inovacija. U tom pogledu menadžeri Googlea razvili su jasnu i preciznu formulu kojom se sprječava rasipanje vremena i osigurava grupiranost istraživača posvećenih inovacijskim naporima. Tako se omogućava odgovarajuća koncentraciju eksperata i kompetentnog osoblja za razvoj ključnih, ali ujedno i sekundarnih inovativnih procesa. Na taj način se drastično poboljšavaju poslovni rezultati, jer je ostvarena fokusiranost na realizaciju radikalnih, ali i niza manje značajnih inovacija, što u konačnici rezultira i održivom konkurentnošću.
Googleova formula interno je poznata kao „70-20-10“. Formula odnosno poslovna politika Googlea nalaže menadžerima da 70 posto korporativnih znanstvenih i inženjerskih resursa koncentriraju na razvoj odnosno poboljšavanje ključnog poslovanja. Dvadeset posto ljudskih resursa trebaju usmjeriti na proširenje temeljnog poslovanja odgovarajućim pratećim inovativnim proizvodima i uslugama. Preostalih 10 posto razvojnih resursa valja alocirati za podupiranje ideja odnosno poslovanja, kao što je, primjerice, potpora lokalnoj samoupravi na pokretanju javne Wi-Fi mreže.
Formulom „70-20-10“ alociraju se resursi odnosno ljudi i vrijeme, te ujedno potiče artikulacija određenoga sustava vrijednosti uz istodobno poboljšavanje motivacije. Za Googleove znanstvenike i razvojne inženjere formula „70-20-10“ predstavlja implicitnu dozvolu za istraživanje odnosno proučavanje i problema koje su sami definirali. Razvojni inženjeri i znanstvenici mogu 20 posto svoga radnoga vremena posvetiti problematici koja ne mora biti segment službenih korporativnih istraživanja. Takvom politikom Google sprečava odlazak stručnjaka kako bi se bavili istraživanjima koja su im interesantna.
U stvarnosti samo rijetki koriste 20 posto svoga radnoga dana ili tjedna na razradi vlastite ideje. Češća je praksa da inženjeri nakon što su šest mjeseci predano radili na nekom od korporativnih projekata odluče uzeti šest slobodnih tjedana kako bi istraživali i razvijali vlastitu ideju. Analiza korporativnog učinka pokazala je kako je više od polovice ideja za nove proizvode plasiranih na tržište nastalo unutar navedenih 20 posto vremena.
Takvu praksu stimuliranja inovacijskih napora među prvima je uvela američka korporacija 3M. Menadžeri 3M-a formulirali su „Pravilo 15 posto“ koje je omogućavalo njihovim razvojnim inženjerima da 15 posto svoga radnoga vremena slobodno istražuju u korporacijskim laboratorijima. „Pravilo 15 posto“ jedan je segment politike stimuliranja inovacijskih procesa u 3M-u koja je, u konačnici, rezultirala stjecanjem titule najinovativnije svjetske kompanije 90-ih godina prošloga stoljeća.
Od samoga osnivanja Googlea, utemeljitelji Larry Page i Sergey Brin nastojali su stvoriti organizacijsku kulturu sličnu onoj u sveučilišnim institucijama. Na sveučilištima vlada kultura nadmetanja uz pomoć znanja i kreativnosti koju potiče decentralizirani sustav. Zbog toga planski zapošljavaju pametne i ambiciozne ljude čija se motivacija zasniva na mogućnosti rada na nekim od najintrigantnijih odnosno najizazovnijih problema na svijetu. Njihovo rješavanje unapređuje kvalitetu života čitavoga čovječanstva.
Ugledni profesor računalnih znanosti Anurag Achary svojevremeno je izjavio kako se zaposlio u Googleu zbog jednostavnoga razloga :“Tražio sam problem s kojim bih se mogao dugo baviti, barem 10 do 15 godina.“ Orijentacija Googlea na procesuiranje i strukturiranje svjetskih podataka i informacija spada u problem takve vrste. Nasuprot tome, većina tvrtki zaokupljena je realizacijom kratkoročnih i srednjoročnih ciljeva.
Mali timovi genijalnih znanstvenika i inženjera
Više od polovice zaposlenika Googlea uključeno je u razvoj proizvoda, a raspoređeni su u male timove koji prosječno imaju tri inženjera. Timovi rade na realizaciji točno utvrđenog projektnog zadatka. Svaki tim ima über-tech-vođu i to je odgovornost koja se rotira među članovima tima ovisno o specifičnostima projektnoga zadatka. Interesantno je spomenuti kako većina znanstvenika i inženjera radi u više timova i nitko ne treba dopuštenje menadžera odnosno odjela ljudskih resursa za promjenu tima. Inženjerima se ne dodjeljuju radni zadaci, već ih oni samostalno biraju i obvezuju se da će ih izvršiti. U malim timovima inicijative se brzo prihvaćaju ili odbacuju, bez formalnih procedura. Ujedno u njima vlada intimna i poticajna atmosfera slična onoj u novonastalim tvrtkama. Na taj način se sprečava birokratizacija organizacijskih odnosa koja se, gotovo u pravilu, pojavljuje s rastom kompanije.
Vodstvo Googlea smatra kako jedan izniman razvojni inženjer višestruko više vrijedi od prosječnoga razvojnog inženjera. Zbog toga inzistiraju na zapošljavanju isključivo najinteligentnijih, najstručnijih i najpredanijih za naporan rad. Također su uvjereni kako će u slučaju da u tvrtku prodre netalentirani pojedinac, nakon njega doći i drugi njemu slični nesposobnjakovići. Logika Googleovih menadžera je jednostavna – prvoklasni stručnjaci žele surađivati s prvoklasnim kolegama. Znanstvenici i eksperti priželjkuju raditi sa sebi sličnima kako bi ih oni potaknuli u razmišljanju i ubrzali zajedničko učenje.
U literaturi se sposobnost ljudskih resursa kategoriziraju nazivima : A igrač , B igrač i C igrač. U A igrače spadaju zaposlenici s kvocijentom inteligencije (IQ) preko 130 koji su u stanju provoditi složene analize. Oni su skloni velikim promjenama, te su iznimno prilagodljivi. B igrači imaju kvocijent inteligencije od 120 do 129 i mogu uspješno rješavati probleme srednje složenosti. Priželjkuju manje promjene, te su ovisni o vodstvu. C igrači posjeduju kvocijent inteligencije od 110 do 119 i teško se prilagođavaju promjenama. Ovisni su o vodstvu i nisu u stanju samostalno rješavati ni probleme srednje složenosti.
Menadžeri Googlea zapošljavaju samo A igrače kako bi ostvarili izvrsnost poslovanja uz pomoć kontinuiranog inoviranja odnosno plasiranja novih proizvoda. Sličnu poslovnu politiku vodi i Apple. Suosnivač Applea Steve Jobs stvarao je timove od prvorazrednih stručnjaka odnosno A igrača kako bi se kreirali iznimno kvalitetni i revolucionarni novi proizvodi. Jobs je izjavio :“Ekipa zadužena za Mac bila je pokušaj da se oformi cijeli takav tim, ekipa sastavljena od prvorazrednih igrača. Ljudi su govorili da se neće slagati, da će ih odbijati takva suradnja. Ali ja sam shvatio da prvorazredni igrači vole surađivati s prvorazrednim igračima, samo ne žele surađivati s trećerazrednima. … Cijeli Pixar sastojao se od prvorazrednih igrača. … Kada sam se vratio u Apple, zaključio sam da želim stvoriti upravo to. … Moje je uzor bio J. Robert Oppenheimer. Čitao sam o tome kakav je tip ljudi tražio za projekt izrade atomske bombe. Nisam bio ni približno dobar kao on, ali tome sam težio.“
Prvoklasne igrače Jobs je motivirao na originalan način pa su, pored ostaloga, svi bili uvjereni kako rade u kompaniji koja stvara budućnost. Oni su, predvođeni Steveom Jobsom, željeli promijeniti način na koji se ljudi služe kompjutorima. A igrači tvrtke Apple radili su naizgled nemoguće stvari, jer je Jobs bio vizionar i genijalni motivator. Jobs je gradio iskrivljenu stvarnost kao rezultat njegova uvjerenja kako za njega ne vrijede pravila. Na sebe je gledao kao na posebnoga, izabranoga, prosvjetljenog pojedinca. Ljudi su mu bili ili prosvjetljeni ili šupci. Ipak je imao volje i sposobnosti da iz drugorazrednih igrača izvuče prvorazrednu izvedbu.
Privlačnost nemoguće korporativne misije motiv je za A igrače da se zaposle u takvoj kompaniji i toga su svjesni u Googleu. Stoga ako Google privlači više iznimno talentiranih ljudi nego što bi trebao, to je zato što je hrabra misija tvrtke neodoljivi magnet za mozgove koje uzbuđuje rješavanje problema koji su važni onoliko koliko su prividno nerješivi. Istodobno se kontinuirano i planski nastoji spriječiti ulazak drugorazrednih zaposlenika.
Temeljni je problem što se drugorazredni djelatnici, pokraj prvorazrednih osjećaju ugroženima, pa zbog toga žele u kompaniju privući sebi slične. Još je gora varijanta kada drugorazredno osoblje, koje ima probleme sa samopouzdanjem, nastoji zaposliti trećerazredne djelatnike kako bi se osjećali važnijim. Prosječnost odbija kreativne i kvalitetne pojedince.
Zbog toga ne čudi što je zapošljavanje u Googleu iznimno razrađen i rigorozan proces. Kandidati prolaze ciljane i dubinske intervjue koji traju nekoliko tjedana. Računalni znanstvenici i razvojni inženjeri rješavaju testove inteligencije, slične onima koje provodi Mensa, koje moraju odmah rješavati. Konačno odlučivanje provodi se uz suradnju s komisijom za zapošljavanje u kojoj su eksperti za ljudske potencijale i menadžeri. To je brutalan proces koji eliminira svakoga tko je i približno prosječan.
Mr.sc. Marinko Kovačić
Comments