By Ljudi još od davnih vremena cijene znanje, a osobe koje su ga posjedovale nazivali su različitim imenima kao što su, primjerice, mudraci, pismoznanci i učitelji. Ipak, u proizvodnji je dugi niz stoljeća dominiralo umijeće kao ključni proizvodni faktor, a stjecalo se obučavanjem u majstorskim radionicama. Znanost je bila privilegij prvenstveno svećenstva i bogatih staleža, te praktično nije imala doticaja s gospodarstvom.
Afirmacija znanja
Širenjem mreže sveučilišta i razvojem znanstvenih disciplina kojima su se podučavali studenti, jača utjecaj sveučilišne zajednice i na gospodarstvo. U drugoj polovici 19. stoljeća sveučilišta odnosno fakulteti počinju se sve jače umrežavati s gospodarskim sustavom. Inženjerske struke se brzo afirmiraju među industrijalcima i poduzetnicima, te se nameću kao vrlo korisne pri uspostavi djelotvornih industrijskih procesa.
Ipak, u prvoj polovici 20. stoljeća poslovni ljudi glavnim generatorima profita smatraju još uvijek strojeve, proizvodnju velikih serija, te eksploataciju radne snage. Menadžeri ne doživljavaju znanje, uključujući i ono inženjersko, kao proizvodni resurs kojem treba posvetiti posebnu pozornost. Takav menadžerski stav rezultat je stabilnih tržišnih uvjeta, koje su periodično narušavali ratna zbivanja, preciznije rečeno, Prvi i Drugi svjetski rat. Međutim, iznimke su postojale, pa se već krajem 19. stoljeća osnivaju prvi korporacijski istraživački i razvojni centri, a brojni inovatori utemeljuju tvrtke od kojih će neke u 20. stoljeću prerasti u velike poslovne organizacije.
Premda se sa znanjem unutar kompanija u prvoj polovici 20. stoljeća nije planski i sustavno postupalo, niti se ono uvažavalo u dovoljnoj mjeri, znanje je uživalo ugled i poštovanje šire društvene zajednice. Tome su naročito pridonosila afirmirana sveučilišta i svjetski poznati znanstvenici, kao i industrijski poduzetnici, te inovatori poput Edisona, Goodyeara, Westinghousea i Ericssona.
Javljaju se i prve misaone projekcije univerzalnog znanja kao potpore društvenom razvoju. Tako je britanski pisac znanstvene fantastike Herbert George Wells kreirao viziju koju je nazvao svjetski mozak (World Brain). Svjetski mozak je predstavljao sveukupno svjetsko znanje dostupno na jednom mjestu. Pri tome je to kolektivno znanje pohranjeno u skladu s određenim principima koji omogućavaju što lakše korištenje. Ta Wellsova vizija neodoljivo podsjeća na današnje ogromne digitalne baze podataka, a na određeni način je to i svojevrsna anticipacija World Wide Weba.
S obzirom kako se Wellsov svjetski mozak ažurirao, strukturirao, pohranjivao i koristio može se ustvrditi kako se radi o prvoj idejnoj projekciji upravljanja znanjem (knowledge management). Premda se znanje stoljećima cijenilo nije bilo razrađenih mehanizama njegova korištenja. U tom su pogledu iznimke knjižnice i knjižna građa koja je bila dostupna ne samo znanstvenicima, već i ostalim zainteresiranim korisnicima uključujući poduzetnike.
Sličan koncept akumuliranja znanja zamislio je inženjer, inovator i znanstvenik Vannevar Bush koji je, pored ostaloga, obnašao dužnost savjetnika za znanost američkog predsjednika Franklina Roosevelta. On je za časopis Atlantic Monthly napisao esej As We May Think (Kako možemo misliti) u kojem je zamislio stroj nazvan memex. Stroj je sadržavao svekoliko ljudsko znanje, koje se moglo trenutno koristiti. Koncept pohranjenog cjelokupnog ljudskog znanja koristio je i pisac znanstvene fantastike Isaac Asimov u svom romanu Fondacija.
Upravljanje, korištenje i vrednovanje znanja u gospodarstvu iziskuje razvoj specifičnih alata. Iznimno je zahtjevno mjeriti misaoni i inovativni odnosno apstraktni rad, jer zahtjeva drugačije parametre od onih dobro poznatih, razvijenih za materijalnu proizvodnju na početku industrijalizacije. Za mjerenje znanja bilo je potrebno, pored kvantitativnih mjerila, razraditi i kvalitativna.
Novi poslovodni i strukturni koncept
Početkom 1960-ih godina Peter Drucker, američki teoretičar menadžmenta, skovao je termin radnik znanja (knowledge worker). Međutim, Drucker na temelju tog novoga pojma nije artikulirao novu organizacijsku arhitekturu. Ujedno, Drucker nije analizirao znanje kao resurs kojim se može upravljati i koji se može mjeriti odnosno vrednovati. Treba upozoriti kako je teorija organizacije u to vrijeme bila u ranoj fazi razvoja, pri čemu se još nije shvaćala važnost dizajniranja organizacijske arhitekture, kako u akademskoj zajednici, tako i poslovnom svijetu.
Znanje se kao organizacijski resurs, većim djelom 20. stoljeća, analiziralo i koncentriralo unutar organizacijskih jedinica za istraživanje i razvoj, odnosno korporativnih razvojnih centara. U ostalim segmentima poslovnih organizacija rukovoditelji nisu vodili brigu o znanju, pa je stoga izostajala planska razmjena znanja između djelatnika. Poslovne funkcije, poput proizvodnje i prodaje, bile su striktno odijeljene s minimalnom međusobnom komunikacijom.
Drugačije shvaćanje i tretiranje znanja kao poslovnoga resursa inicirale su informacijske tehnologija, prvenstveno pojava praktičnih osobnih računala 80-ih godina prošloga stoljeća. Računalna tehnologija ukazala je i na važnost podataka i znanja, ne samo u pogledu odlučivanja, već i ukupnoga poslovanja. Plansko prikupljanje podataka i informacija iz organizacijskog okruženja, te njihovo sortiranje i pohranjivanje omogućilo je generiranje iznimno korisnih poslovnih spoznaja.
Općenito govoreći, 1980-ih godina sazrijevala je svijest o značaju podataka, informacija i znanja unutar svih organizacijskih jedinica i razina. Ujedno se artikulirala spoznaja o njihovoj važnosti izvan same organizacije, odnosno u njenom užem i širem okruženju. To je bio okidač za afirmaciju otvorenih organizacijskih struktura, kao pogodnih formi organizacijskog djelovanja.
Već je spomenuto kako je jedan od ključnih procesa otvorene organizacije obrada podataka i informacija kao i generiranje znanja, što su ključne sastavnice učenja. Danas je sve raširenije i strojno učenje. Proces učenja omogućava organizacijsku fleksibilnost koja je nužna za funkcioniranje u dinamičnim uvjetima prepunim izazova. Navedeni procesi i primjerene organizacijske forme pojavljuju se u različitim oblicima.
Pored učenja, sve važniji postaju treninzi i različiti oblici usavršavanja, te razmjena znanja i umijeća unutar radnih grupa i timova. Korporativna interna učilišta i centri za istraživanje i razvoj više nisu jedine strukturalne jedinice unutar kojih se generiraju nova znanja i usavršavaju djelatnici, već se to prakticira u čitavoj organizaciji. Čak što više, s vremenom se u te procese integriraju i djelatnici tvrtki iz dobavnog i distribucijskog lanca.
Navedeni procesi iziskivali su novu organizacijsku arhitekturu, pa se tako javlja učeća organizacija (organizatonal learning). Kao što sam pojam sugerira, unutar učeće organizacije, jedan od temeljnih procesa u stvaranju nove dodane vrijednosti je kontinuirano učenje. Uz pomoć učenja pospješuju se kompetencije djelatnika, što u konačnici rezultira boljom kvalitetom proizvoda i usluga, te većom produktivnošću.
Koncept učeće organizacije prvi je razradio Peter Senge u knjizi Peta disciplina : umijeće i praksa učeće organizacije (The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization) objavljenoj 1990. godine. Senge je formulirao drastično drugačije principe ustroja organizacijske arhitekture u odnosu na dotadašnje. To je podrazumijevalo transformaciju mišljenja i djelovanja menadžera i djelatnika. U knjizi Ples promjene (The Dance of Change) on tvrdi :“Održanje bilo kakvog procesa duboke promjene zahtjeva fundamentalni pomak u razmišljanju. Moramo shvatiti prirodu rasta (sila koja pomažu našim nastojanjima) i naučiti kako ga potaknuti. Ali, također moramo shvatiti sile i izazove koji sprečavaju napredak i razvijati primjenjive strategije za svladavanje tih izazova. … Čileanski biolog Humberto Maturana tvrdi – Svaki pomak nailazi na prepreke čim se dogodi. – To je zakon prirode. Možemo ga prihvatiti ili mu se uzalud suprotstavljati. Zato o održanju promjena moramo početi razmišljati kao biolozi, a ne ga objašnjavati pravilima mehanike.“ Imperativ korjenitih promjena organizacijskih struktura, načina djelovanja i metoda stvaranja nove vrijednosti postaje sve očevidniji 1990-ih godina u razvijenim zemljama.
Humani kapital
Tehnološka revolucija i novi teorijski uvidi ukazivali su na činjenicu kako je postalo neophodno promijeniti menadžerski način vođenja ljudi, odnosno humanog kapitala. U skladu s tim, poslovna praksa počinje se mijenjati. Po prvi puta, ljudi se tretiraju kao temeljni generatori nove vrijednosti, kojima je nužno osigurati primjerenu organizacijsku strukturu i kvalitetne, te poticajne radne odnose. To su ključne postavke menadžerskog modela nastalog 1990-ih godina, koji je poznat pod nazivom upravljanje intelektualnim kapitalom, odnosno upravljanje znanjem. Bez obzira kojim se pojmom koristimo, u oba su slučaja znanje i kreativnost generatori nove vrijednosti, te se s njima može i mora upravljati.
Prema mišljenju Leifa Edvinssona, prvog direktora intelektualnog kapitala na svijetu u švedskoj tvrtki Skandia, intelektualni kapital čini kombinacija ljudskog kapitala – umova, vještina, uvida i potencijala članova tvrtke – i strukturalnoga kapitala koji čine klijenti, procesi, baze podataka i sustavi informacijske tehnologije. To je mogućnost da se znanje i apstraktna dobra pretvore u izvore bogatstva, umrežavajući ljudski kapital strukturnim kapitalom.
Upravljanje intelektualnim kapitalom fokusirano je na budućnost, uz maksimalni angažman ljudskih i ostalih organizacijskih resursa. Ta orijentacija iziskuje i realizaciju nekih novih menadžerskih zadaća. Primjerice, nužno je provesti sveobuhvatno mapiranje izvorišta znanja i tokova kojima znanje cirkulira. Pored toga, menadžeri se moraju usredotočiti na procese kako bi s njima djelotvorno upravljali.
Disperzija i upravljanje znanjem, kao menadžerska disciplina, fokusira se na ljudske potencijale i njihovo grupiranje na kritičnim pozicijama stvaranja nove dodane vrijednosti unutar poslovne organizacije, ali i čitavog poslovnog eko sustava. Na tim pozicijama nužno je angažirati najtalentiranije i najstručnije pojedince. Za takvu poslovodnu praksu potrebno je artikulirati razrađene obrasce djelovanja, kako bi se olakšala njena provedba. U tom pogledu iznimno su korisni modeli koji se stvaraju u akademskoj zajednici.
Japanski autori Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi prvi su u svijetu 1991. godine objavili znanstveni rad u kojem su razmatrali problematiku upravljanja znanjem. Tijekom godina razvili su model spirale znanja (Knowledge Spiral Model) kojim se nastojala osigurati racionalno i učinkovito korištenje i razvijanje znanja, prije svega, u poslovnim organizacijama. Prva konferencija o upravljanju znanjem održana je 1994. godine, a vodeće svjetske konzultantske tvrtke sredinom 1990-ih godina započinju pružati savjetodavne usluge iz tog područja.
Koncept upravljanja intelektualnim kapitalom kompatibilan je s obrascem upravljanja znanjem jer se, prije svega, fokusiraju na mjerenje učinka angažiranog znanja. Tradicionalno računovodstvo nije ustrojeno za mjerenje rezultata nematerijalnih faktora kao što su, primjerice, znanje i brend. Stoga se počinju razvijati nova mjerila fokusirana na vrednovanje nematerijalnih resursa odnosno bolje reći intelektualnog kapitala.
Zanimljivo je spomenuti kako je krajem 1990-ih godina formirana Zajednica za unapređivanje intelektualnog kapitala u sklopu Hrvatske gospodarske komore. Zajednica je pokrenula mjerenje doprinosa intelektualnog kapitala u stvaranju dodane vrijednosti na županijskoj i nacionalnoj razini. Godine 2001. Zajednica je izdala i Priručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom u tvrtkama. Na taj način je HGK prvi u Hrvatskoj institucionalno podržao aktivnosti vezane za mjerenje intelektualnog kapitala.
Afirmacija učeće organizacije, upravljanja znanjem, te intelektualnog kapitala 1990-ih godina iziskivalo je ustroj nove organizacijske arhitekture primjerene za učinkovito djelovanje tih poslovodnih modela. Jedan od najpoznatijih alata za strukturalnu transformaciju, koji se pojavio u to vrijeme, je poslovni reinženjering.
Poslovni reinženjering afirmirali su u svjetskim razmjerima autori Michael Hammer i James Champy svojom knjigom Reengineering The Corporation (Reinženjering tvrtke) koja se pojavila 1993. godine. Podnaslov knjige ukazuje na ambicije pisaca, a glasi : Manifest za poslovnu revoluciju. Riječ je o menadžerskoj metodi koja može osigurati brze i radikalne promjene koje su, u pravilu, potrebne za poslovanje po modelu učeće organizacije odnosno upravljanja znanjem.
Hammer i Champy definirali su reinženjering na sljedeći način :“Reinženjering je temeljno promišljanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim suvremenim mjerilima uspjeha kao što su trošak, kvaliteta, usluga i brzina.“ Provedba reinženjeringa je zahtjevna operacija koja u većem broju slučajeva završi neuspjehom. Međutim, bez obzira na rizik, tržišta 1990-ih godina, a pogotovo tržišta u prvim desetljećima 21. stoljeća iziskuju dramatične promjene i prilagodbe. U današnje vrijeme nužno je artikulirati i nove poslovne modele ukoliko se želi osigurati profitabilnost.
Hammer i Champy u svojoj ažuriranoj i revidiranoj knjizi Reinženjering tvrtke, izdanoj 2001. godine, kao uspješnu praksu reinženjeringa navode kompaniju Kodak. No, Kodak je naposljetku, odnosno 2012. godine, bankrotirao jer nije uspio artikulirati poslovni model primjeren za poslovanje u internet ekonomiji. Ipak, Kodak je uspio nastaviti s poslovanjem, a neupitni lider postala je društvena mreža Instagram s novim poslovnim modelom. Treba naglasiti kako autori upozoravaju na važnost kreativne upotrebe informacijske tehnologije. No, u inovativnoj upotrebi informacijskih, bolje reći internetskih tehnologija u određenoj su prednosti mlađe generacije poduzetnika.
Mr.sc. Marinko Kovačić
Comments